人力资源管理之职位分析(一)

日期: 2019-05-22 17:12:05 作者: 点击数:  

 

摘要:职位分析是一种确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程,是人力资源管理工作的基础,其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。因此,本系列报告总结了在实际操作中,对于管理实践中的职位分析的问题和困惑、现代企业管理特点对职位分析的挑战与应对措施、职位分析实施要素从功能和流程上的两类框架形式与内容。

 

 

人力资源管理从招聘到辞退分为以下几个条块:招聘、培训、职位分析、职位评价、薪酬设计、考核、激励、职业生涯规划、素质测评、素质模型、辞退。它们内在的逻辑关系大体为:职位分析→职位评价→薪酬激励→绩效考核。针对这四个模块,我们将在近期推出一系列人力资源管理的相关数据报告,数据报告内容涉及各条块在人力资源管理中的地位、操作方法、操作流程、注意事项及相关案例等,使从事人力资源管理工作者对从员工招聘到辞退整个过程有更全面、更深入地认识和学习。


第一期我们将推出的是职位分析。职位是组织的基本单元,组织的战略、目标与计划最终都要通过职位的功能发挥而落实,并以职位目标与任务的达成为实现手段。在企业里,人们常常需要确定一个职位的价值,或者想知道一名人力资源经理和一名销售经理相比,究竟谁对企业的价值更大,谁应该获得更好的报酬。那么,究竟如何确定某个职位的价值呢?对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢?这就需要进行职位评价。因此,职位分析便成了人力资源管理的一项传统的核心职能与基础性工作,但这项工作在实际应用中却出现了诸多问题与困惑,职位分析的价值与作用也被冲淡。对于管理实践中的职位分析的问题和困惑,我们总结为三大误区,即“认识误区”、“实施误区”以及“应用误区”。详细了解请点此下载:

职位分析中的两大认识误区

职位分析中的四大实施误区

职位分析中的两大应用误区


人类社会步入二十一世纪,知识经济已成为一种新的经济形态。新型企业的竞争环境和运营模式发生了根本性的变化,同时也对企业的战略、组织与人力资源管理产生了巨大的冲击。职位分析本身、传统职位分析方法都面临着新的挑战,应该在体现企业的战略实施、分层分类进行职位分析、以流程为基础、适应团队、动态管理以及全员参与等等方面做相应的调整和改造。


现代企业管理的发展趋势给人力资源管理带来的最大挑战,是使知识型工作与知识型员工成为企业价值创造的主体,进而成为人力资源管理必须把握的重心和关键点。知识型工作相对于传统工作,在工作内容的确定性与重复性、工作的性质(个人工作或团队工作、专业性或非专业性)和基础、对技能的要求、职责边界、与周边关系的协调等要点上都发生了变化。这对职位分析本身及职位分析的方法两者都提出了挑战。


现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系,要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用,最大限度的调动员工的工作主动性、积极性和创造性。建立新型的薪酬管理体系在现代企业管理中就显得十分重要,新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分,职位分析和以职定薪是新型薪酬管理体系关键环节。    


在以往“大锅饭”的分配体制下,实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平,干与不干一个样,干好与干坏一个样,挫伤了优秀员工和核心员工的积极性和主动性,助长了工作中的消极性,薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥,企业管理陷于困境。随着现代企业制度的不断发展和完善,人力资源越来越成为现代企业的重要资源,未来的竞争实际上就是人才的竞争。如何极大的调动和发挥人才的主动性、积极性和创造性越来越成为企业管理层关心的问题,薪酬分配机制的激励和约束作用越来越为管理者所重视。


如何发挥薪酬分配机制的激励和约束作用?薪酬刺激的效果是激励员工工作的最基本要素,这也应该是报酬体系中的基础。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的,这种公平不是指盲目的平均主义,而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平,在制度上要通过职位分析和以职定薪来实现。


以职定薪是建立在职位分析基础上的,不是简单是按职位等级确定薪酬水平。职位等级是以职定薪的一个因素,但不是全面的因素,确定职位薪酬必须进行科学的职位分析,就是将所有的职位按其业务性质分为若干组、职系,然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小,通过打分、排序,划分为若干职级、职别,对每一个职位给予准确的定义和描述,制成职位说明书,以此作为确定职位价值的依据。完成了给职位定价的工作,才能实现真正公平的以职定薪。


因此,职位分析和以职定薪是现代企业实现科学的人力资源管理,充分发挥人力资源的动能的必然手段。二者是相互结合的,不可分离的。

麻省理工学院的研究表明,管理的流行理论符合生命周期的规律。开始是学术研究发现,然后是新思想形成技巧,并在学术刊物上发表出来;接着,新技巧作为提高生产率、降低成本或解决任何引起管理层注意的问题的新方法得到广泛提倡;咨询顾问也学会了这个思想,并把它作为普遍适用的万灵药;于是,当经过实践仍不能产生事先宣称的显著结果后,人们才意识到,把聪明的想法转化为可持续进行的实践是多么困难;最后,只有很少一部分还会继续利用这个方法。

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