进入新世纪，随着社会主义市场经济体制的初步建立和逐步完善，大多数国家重点企业进行了公司制改革，国有大中型企业建立现代企业制度的改革取得重要进展。在社会主义新时期，国企已逐步建立起了现代企业制度，呈现出了几大特点：产权明晰、政企分治、权责明确、管理科学。

同时，全球化背景下，如何建立与经济全球化和多元文化模式相适应的集团架构越来越受到关注，国内市场也开始了国际化。大型国有企业只有大幅度提升公司治理水平和监管水平才能抵御和面对全球化的竞争。极具“中国特色”的企业现状决定了大型国有企业的管理模式不可能简单的沿用西方经典的集团管理模式。

根据国情不同，各国的国有企业发展状况不同。国有资产管理也存在着许多差异：

（1）以控股机构为中心的管理模式。其基本特点是，政府主管部门通过设置大型控股公司和专业控股公司，形成控股公司体系实现管理，意大利是实行这种管理模式的代表。

（2）以财政部为核心的管理模式。由财政部作为国有资产的所有者代表，对各行各业的国有企业进行统一管理和监督。德国是以财政部为核心的管理模式的代表，财政部处于核心地位。财政部负责审批国有企业的成立、解散、合并、股份购买与出售等重大资产经营决策措施，规定国有企业必须向政府提交的资产经营计划，并以股东身份负责选聘联邦一级主要国有企业监事会成员，以及管理有关企业资金供给方面的事务。

（3）以综合协调机构为中心的多部门管理模式。在印度的国有资产管理体制中，主要是由两个环节构成的：一是公营企业局，对各主管部门的工作提供咨询、服务并进行协调的同时，对所有国有企业的经营活动进行全面监督；二是国有企业的主管部门，具体负责所属国有企业的管理和运营。

经济体制转型的背景下，国有资产管理体制存在的问题越来越突出，然而直到2003年国务院国有资产监督管理委员会设立，才开始把变革下的国有资产管理落在实处。按照国务院颁布的《企业国有资产监督管理暂行条例》，“国务院国有资产监督管理机构是代表国务院履行出资人职责，负责监督管理企业国有资产的直属特设机构”。按照这个要求，国资委首先履行的是出资人的职责。

不同于投资公司、控股公司或其他国家授权投资机构，他们的出资人职责是国务院授予的。更为重要的是，国资委对国有资产负责的是监督和管理，而其他投资公司则负责运营，换言之，国资委管理的是“国有资本”，而不是“国有企业”。

因此华彩认为，国有企业现在急需构建符合“中国特色”的集团管控模式。这种集团管控能够对机制劣势进行化解，国有企业尽管在速度、成本竞争力，执行力，市场化能力都不行的情况下，仍然能够跟民营错位竞争。

另外国有企业可以抱团互补，国有企业市场化能力不够，但是基于内部交易搞市场化运作是擅长的，他内部越计划，外部越市场，内部计划经济能力越强，外部市场化界面就越强大，内部越敢于牺牲，就越能够形成外部强大的竞争能力。

民营企业之所以需要管控是因为民营企业很多时候是在做并行工程，在基础管理没有做好的前提下做管控，同时做ERP、国际化。民营企业不能线性地搞积累，时间不容许，事实上民企是在用并行工程抢时间。另外很多企业用管控补课，民企没上过管控这一课，就是只管生，不管养，生了这么多孩子怎么办呢，补课，扫盲，过去是单向只生，现在是停生只养。另外很多企业认为只有自己玩的是小概率事件、高风险事件，门槛高，但一旦玩通，报酬率很高。所以管控服务于小概率事件的抄近道，今天还未能如火如荼，但是日后一定会如火如荼。

最后管控服务于战略强度，其实一个企业每年15%、20%的成长，根本不需要管控，企业有自发地免疫能力和发展的惯性，团队跟上组织正常的成长就够了，只是一些延伸性能力，与时俱进的能力。但是当这个成长强度远远超过他们的能量，十倍速、二十倍速、一百倍速地成长，企业内部就处理不了，这就需要管控进行制衡和优化。

中国民营企业在20余年的发展历程中发生巨大的改变，大批民营企业迅速成长起来，其中既有像希望集团、联想集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一批迅速崛起并初具规模的科技型或服务型的民营企业，此外还有数量众多的分布于各行各业的中小型民营企业。

但不论何种形式的民营企业，其中不少都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力的人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。目前，有很多民营企业已经完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力。

但在企业具备一定规模寻求再发展时，往往需要涉足多元化。家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求企业跨区域、跨行业发展。所以，民营企业应从机制优势向制度优势跃迁，而民营企业集团孕育期的解决之道就是母子公司管控模式的建立。

中国民企在采取管控模式的道路上，要破除家长式管理模式，用科学合理的管控体系构建制度和管理平台，从治理、控制、宏观管理三层面逐次推演，助推民企的多元化发展，使得集团扩张路径化、可达化，保障企业列车高速稳定的运行。