以A公司为例，A公司目前是中国铅锌行业的领头羊，其快速成长的过程也是中国有色行业发展的一个缩影。自2004年A公司走出云南的“大山”深处，成功上市以来，公司通过资源开拓、投资并购、产能扩张等一系列战略决策，实现了公司长周期的高速成长态势。同时，公司也通过一系列的管理变革，尤其是组织变革，保障了企业的健康成长。

A公司迄今进行了二次大的组织变革：

第一次发生在2004年下半年。当时面对现代化装备新工厂的投产，A公司在技术研发、人力资源管理、成本核算等方面的职能管理严重不足。通过组织变革，进一步厘清了总部职能部门与下属三家生产片区的组织关系，成立了17个总部职能部门，总部职能部门人数由406人减至327人。

第二次发生在2009年上半年，受美国的融危机冲击，铅锌产品价格大幅下跌。但面对严峻的外部经营环境，以及部分生产环节出现的较大亏损，大多数员工仍浑然不觉，成本浪费一如既往。在此背景下，A公司总经理决计开展“模拟事业部制组织变革工程”，引入市场压力机制，转换干部职工的思想观念，实现A公司由“生产控制型”向“经营管理型”的组织模式转变。

通过本次组织变革，总部得以大幅精简：部门由原来的22个精简至11个，科室由原来的62个精简至31个，职位数由原来的217个精简到145个，员工总数由原来的221人精简至157人。

通过本次组织变革，引入现代企业的行政职级称谓，彻底取消了国有企业实行多年的“处长、副处长”等带有浓厚官本位色彩的行政职级称谓，为后期公司干部的“四能（能上能下能左能右）”机制建设奠定了基础。

通过本次组织变革，引入了打造产业价值链的思想，先后成立了地质勘查公司、资源综合回收公司、商贸公司等，为公司后期在产业价值链多个环节中的发展奠定了基础。

随着产能投资的扩大和资本并购的加速，中国大多数高速成长型企业呈明显的集团化或产业板块集团化的组织特征。同时，为了保持扩张速度，这类企业大多数选择事业部制组织模式。如何管理、控制、协同下属业务单元，的确已成为许多高速成长型中国企业组织变革的首要任务。此外，我也发现，大多数企业都会选择一种复合型的集团化管控模式。

近年来，A公司积极推动资源拓展和产能扩张战略，公司组织规模迅速扩大，截止2011年底，公司已经下辖26家控股子公司（含大兴安岭金欣和西藏鑫湖），地理分布于“一市二区三省五国”，地勘、采选、大营销等产业价值链中新兴业务蓬勃发展，A公司已经发展成为国际化的企业集团，原来“经营管理型”的组织模式已经无法适应公司目前的战略管理需求，集团化管控模式的变革势在必行。

在科学分析组织现状的基础上，A公司总经理提出了“打造紧密型管控”的集团化管控模式改革目标，即在确保总部人财可控、风险可知、经营透明的前提下，开展有序放权，发挥分子公司的经营自主权，强化总部的战略管理能力和专业化管控暨服务能力建设。

紧密型管控模式转型既对分子公司的经营管理能力提出了较高的要求，又对总部的职能建设工作提出了很高的要求，尤其对总部职能部门人员的专业技能提出了很高的要求。

集团化管控模式改革是推动公司能力建设的重要手段，总部职能部门是推动集团化管控模式改革的主体，总部职能建设是实现公司集团化管控模式转型的重要保障。

企业总部职能部门的组织角色主要是：

1）为公司高层提供专业参谋服务；

2）为下属分子公司提供专业指导服务；

3）依据公司授权，对下属分子公司的经营过程实施专业监管；

4）为公司发展拟定专业化战略并推动战略执行。

企业不同于政府，总部职能部门是服务中心而不是权力中心。总部职能部门的职能建设的重点在于开展价值增值活动，思考本部门的增值点在哪里？如何为公司创造价值？创造最大化的价值？

一般而言，常规性的、事务性的活动能够保障公司的价值不遭受破坏，但并不能实现增值。只有战略性的、变革性（即有效创新）的活动（也就是我们常说的亮点工作），才能为公司创造价值。

对于许多中国企业而言，管理中“人治”成分偏多。当企业规模较小时，这种负面影响显现得不明显，但企业一旦做大之后，这种负面效应就非常突出。因此，总部职能化建设的重点是制度创新，制订并实施有利于企业持续健康成长的规则。

根据总部职能部门的组织定位，我认为总部职能人员的能力素质至少应具备：1）宏观的视野；2）专业的技能；3）娴熟的业务。

我在企业调研中发现，一些中国企业总部职能部门长的战略性、宏观性思考严重不足，沉湎于事务性管理，囿于局部思维而浑然不觉，缺乏国际性一流企业集团总部职能部门长应有的专业技能和国际性视野，履责不到位的现象比比皆是。

如何改变这种状况？我认为一是优化人员队伍，二是加强培训学习，尤其是引导职能部门员工开展自我学习，向专家学习，向书本学习，向实践学习。

因此，总部职能化建设的另一个重点是选择和培育一支高素质专业人才队伍。