企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。本讲以房地产公司为例，说明了如何按流程进行组织结构设计。并对组织结构图和组织手册应包括的“四个内容”作了介绍。组织结构图和组织手册是组织结构设计的最终文件之一。

内容提要 
第一讲　造就一个有竞争力的企业组织
　　1、如何通过组织结构设计提升工作效率
　　2、组织结构设计的原则
　　3、组织结构的主要职能和辅助职能
　　4、组织结构中的集权与分权

第二讲　动态的组织变革使企业保持活力
　　1、组织变革的目标与核心
　　2、服务于企业流程的组织变革
　　3、组织结构图和组织手册

第三讲　法人治理结构
　　1、建立法人治理结构的意义
　　2、董事会、监事会、总经理和责权划分

第四讲　公司内部治理
　　1、公司内部治理的重要性
　　2、公司的内部监督治理模式
　　3、企业的内部控制制度和财务控制制度

第五讲　组织结构和职能分解
　　1、职能分解与工作目标落实
　　2、职能分解的基本要求
　　3、确定部门职能时应遵循的原则
　　4、如何划分企业各个业务部门的职能
　　5、如何划分公司和下属单位的职能
　　6、如何划分集团公司与下属子公司的职能

第六讲　怎样编制职能分解表
　　1、职能分解表的一　二　三级职能的划分
　　2、职能分解表的编制
　　3、编制职能分解表时要注意的几个问题

第1讲  造就一个有竞争力的企业组织

【本讲重点】

组织的概念

组织结构设计的八项原则

组织结构中的主要职能与辅助职能

组织结构与职能的集权和分权

组织结构的形式

集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。

——亨利·法约尔

组织的概念

现代企业组织与计划经济体制下的企业组织不同，企业的组织结构应该是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织结构进行变动和调整。企业规范化管理体系在制定了发展战略后，首先要确定企业的价值链就是企业如何使自己的产品逐步增值。

组织结构设计的八项原则

1．任务目标原则

组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨。

2．分工协作原则

一家现代企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的部门。因此，把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要。

3．统一指挥原则

无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。

４．合理管理幅度原则

每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。

5．责权对等原则

设置的部门或单位有责任，就应该使其拥有相应的权力。如果没有对等的权力，根本无法完成相应的职责。所以责和权应该对等。

6．集权和分权原则

在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。

7．执行部门与监督部门分设原则

例如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。

8．协调有效原则

组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。

组织结构中的主要职能与辅助职能

1．企业活动分类

◆增值活动

例如房地产一系列工作，每一项工作都使土地的价值在增加，这几项工作都是增值的，这类活动是增值活动。增值活动是企业价值链中的主要环节，或者说缺少某个环节将不会增值。

◆非增值活动

非增值活动主要是指企业中的服务，例如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审计检查等活动。以房地产企业为例，这些活动不能使企业价值链中间环节增值，并不因为做了一些账目，土地就增值了，也不因为人力资源部对员工进行了一些培训，土地就增值了。但是这些工作不能没有，它是企业重要的服务和支持机构。这些活动是非增值的，但是它是有价值的。

◆无效活动

无效活动是对企业没有任何意义，不会给企业带来任何附加价值的活动。

表1－1  企业活动的分类及特征

【自检】

填写下表，你认为公司会议属于什么活动？

2．组织结构职能

在价值链增值活动中的部门所具有的职能称为主要职能，其负责部门称为主要职能部门。在价值链中的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等叫做辅助职能，其负责部门属于辅助职能部门。

【自检】

请做以下的判断题：

（1）公司的监督部门并不能给公司带来利润，所以监督活动是无效活动。（    ）

（2）公司的生产部门是增值活动的部门，具有主要职能。（    ）

（3）企业形象设计增加企业的知名度，能给企业带来利润，应该是增值活动。（    ）

（４）公司的各种会议不仅不能给公司创造价值，还浪费了企业员工的时间，所以应该是无效活动。（    ）

组织结构与职能的集权和分权

1．管理层次和管理幅度

管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。

◆管理幅度

图1－1  美国100家大企业总经理的管理幅度

图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。

◆管理层次

管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。

2．职能的集权和分权

集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。

【案例】

某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴。

组织结构的形式

组织结构就是将企业组织形式以结构图的形式表示出来，形象地体现企业各成员之间的层次关系、指挥关系以及协调关系。组织结构一般有以下几种形式：

1．直线型

直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构形成。在直线型的组织结构中，管理者的职责与职权直接对应着组织目标。例如比较小的企业不再设诸多部门，领导直接管理。

◆特点

权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。

◆适用范围

劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。

2．职能型

现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门，工厂有三个分厂，还有各个职能部门，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等，既有直线又有职能。

◆特点

权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。

◆适用范围

劳动密集，重复劳动的大中型企业。

3．矩阵型

矩阵型通常用于从事项目管理的企业。例如研发型企业、软件公司、工程企业。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。

◆特点

加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。

◆适用范围

集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。

４．事业部型

事业部型是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的，并被称之为组织管理的一次革命。事业部型是按照产品、地区或者顾客划分，并依据划分的结果成为一些独立的事业部。事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托才能签合同。这样做有什么好处呢？使事业部有独立核算的压力。它本身是利润中心，自己承担产品的经营责任。事业部制特别适合规模大、产品多、市场分散的企业，例如中国几个大的家电企业，像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分都实行事业部制。

尤其像“海尔”，基本是事业部制。事业部制显示出它很强的生命力，既能独立核算，有责任感，又是公司的重要部分。有专门的市场，例如海尔的洗衣机事业部、电冰箱事业部都是独立发展的。日本、美国大企业，大部分都实行事业部制。

◆特点

集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。

◆适用范围

规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。

【本讲小结】

本讲主要介绍了组织的概念、组织结构设计的“八项原则”和组织的职能。通过各种组织结构设计特点提出了组织结构常用的“四种形式”，即直线型、职能型、矩阵型和事业部型。按照企业价值链把企业的各种活动划分为增值活动、非增值活动和无效活动。通过对企业活动的分析，提出了组织结构主要职能和辅助职能的概念，讨论了管理层次与管理幅度的制约关系及规定，并在此基础上延伸出组织结构设计和职能划分中的集权和分权问题，阐述了集权和分权这两种极端倾向的危害。

【心得体会】

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第2讲  动态的组织变革使企业保持活力

【本讲重点】

组织变革没有现成的“菜谱”

怎样改善主导业务流程

怎样按流程进行组织结构设计

组织结构图和组织手册

如果有人能预见到下一步，变革就会发生。

——无名氏

组织变革没有现成的“菜谱”

1．原则和目标

组织的变革是一场革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。组织变革的原则和目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。

【举例】

“华为公司”组织变革的基本方针

2．组织变革的核心

组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理，“第二次革命”是“人性化”的知识管理，现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”主要有以下几个特点：

◆以顾客为导向

一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。

今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。在市场经济大潮中，面对的是非常激烈的市场竞争。激烈的市场竞争体现在对顾客的争取，无论是销售企业、服务企业、生产型企业还是研发型企业，在市场竞争中的成败都取决于对客户的争取。

好的企业一定努力满足顾客的需求，顾客需要什么生产什么。顾客需要哪些服务就提供哪些服务。这样的企业才会受到顾客欢迎，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。所以强调以顾客为导向，就是企业所有工作都面对顾客，使顾客满意。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，特别强调企业价值链的主导流程。主导业务流程是指处于主导地位的流程，以房地产公司为例，买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务（物业管理）是企业的价值链的主导业务流程。组织结构的变革就要围绕这个流程进行。

◆以流程为中心

坚持以流程为中心的原则，将企业过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。在计划经济体制下，你管计划、生产，他管财务、人事，没有考虑企业的价值链和企业主导业务，现在就要转变。组织设计的时候是以流程为中心，流程又是以顾客为导向，组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。

怎样改善主导业务流程

1．管理者角色的变化——从领导到指导

首先管理者的角色要转变。有了流程式的管理以后，依据流程，员工都知道如何进行工作，领导的责任就从原来交代工作步骤变成指导老师，只有员工在某一环节做得不正确的时候才会亲自指导员工。

2．员工地位的变化——从被动到主动

员工从过去被动变成主动。流程规定了员工做什么事，什么时候完成，所以员工会主动工作。员工工作内容也会发生变化，原来很单纯，现在是系统的。例如人力资源部管薪酬的主管，知道一年之内有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么来策划。员工的工作目标原来是单纯目标，现在是系统目标。衡量绩效，也从过去单纯考核变成考核系统任务的完成情况。

【举例】

“用友”是中国生产财务软件的知名公司。2000年初进行过一次大规模的组织变革。总经理郭新平说，这次组织变革的目的是以产品为中心过渡到以客户为中心。过去以产品为导向，现在以客户为导向。工作类型从产品导向型变成服务导向型。

美国通用电气公司首席执行官——杰克· 韦尔奇在10年之内使通用电气公司产值增加了300倍，主要原因是他从原来的卖产品转到卖服务。

过去通用电气公司的服务销售占销售收入的15％，现在服务销售占到销售收入的50％。“用友”同样看到了作为一家财务软件公司，最重要的是给客户提供一种非常优质的服务。公司产品的研发、营销、管理都围绕客户的需求进行。

怎样按流程进行组织结构设计

1．举例——房地产公司的组织结构设计

◆房地产公司的主导业务流程或者价值链

Ａ．策划——写字楼还是公寓。

Ｂ．规划——这儿放哪座楼，中间哪里是马路，哪里是上下水道。

Ｃ．设计——设计院设计楼多高，什么造型。

Ｄ．施工——什么时候开始施工。

Ｅ．销售——怎样具体销售。

Ｆ．售后服务——物业管理。

◆根据主导业务流程或者价值链划分组织结构

Ａ．企业发展部——每一个房地产项目开始的时候非常重要，要招标，选策划公司进行策划，这个部门叫做策划部或者叫做企业发展部。

Ｂ．规划设计部——规划和设计这两项工作合成一个部门叫做规划设计部。

Ｃ．工程部——施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查等等，所以设立一个工程部。

Ｄ．销售部——专门负责楼盘销售工作。

Ｅ．物业管理部——负责售后服务工作。

图2－1  公司主导业务流程图

组织结构的设计是按照价值链（主导业务流程）进行的。优点是下一道工序是上一道工序的客户。例如策划，只有策划好，规划才能做好；设计得好，施工才能有优质保证；设计的楼房布局不合理，将来销售业绩就不突出。价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。

同样是这样一个价值链，通过主导业务流程，可以变换一种方式，将策划、规划、设计这三项并为一个部门叫前期部，三个环节合并为一个。根据主导业务流程（价值链）配一些支持和服务部门，如财务部、人力资源部、行政部、办公室、物资部、设备部，为主导流程服务。

【自检】

请简要回答下列问题：

（1）请根据文中方法画出你们公司的主导业务流程或者价值链

（2）请根据主导业务流程或者价值链来划分本公司的组织结构

2．设立副职

正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不太重要的事。最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适，往往影响到企业运转的好坏。正副职不和，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。

副职原则上不设或者少设。一个部门只有一个经理，如果经理缺位，就推选一个资历、威望比较高的，通常由总经理来指定。有时正职和副职资历和威望相差比较少，这时候可能会有矛盾。通常情况，为了减少矛盾，不设或者少设副职。

对于高层领导，建议采用西方国家的体制，设首席执行官或者总经理，下设总监。一方面是为了便于加入ＷＴＯ以后与国际接轨，另一方面是因为总监的分工明确。例如市场总监只负责市场，不负责生产，生产总监只负责生产，不负责市场。通常首席执行官或总裁下设运营总监、行政总监、财务总监，分头把关。总监一般控制在４～6个之间，不应太多。

组织结构图和组织手册

1．组织结构图

组织结构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述。这里所说的动态是相对的。通常企业确定以后，组织结构肯定要稳定一段时间，例如至少稳定一年，或者稳定两三年。这时候要对组织结构静态描述，即用一张表格或者一张图，标明管理层次组织结构图作为规范化体系的组织结构设计的一个管理文件。

图2－2  组织结构示意图

2．组织手册

组织手册比组织结构图更广泛一些，应该印发各部门，甚至中上层干部每人人手一册。组织手册中应该包括几个内容：

◆组织结构图。

◆各个部门的职能分解表——每个部门负责哪些工作。

◆各个部门的岗位设置表——部门中的岗位数（不一定要有人名）。

◆主导业务流程图。主导业务流程图清楚展示了公司的业务流程是像房地产那种做法，从策划、规划、设计、施工、销售到售后服务，都要在业务流程中表现。

组织手册将成为规划管理体系的一个法规文件。它明确规定了公司有多少个部门，每个部门负什么责。组织图、组织手册都很重要，是组织结构设计的一个最终文件。