企业文化建设存在哪些问题?

企业文化落地一方面要构造行为体系和制度体系,另一方面企业要建立一整套的文化管理体系。企业文化建设与管理是一系列复杂的工作,很多企业在文化建设中都存在问题。这里列举几个问题:

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面对新生代,企业文化需要与时俱进

当年富士康深圳工厂,连续出现12起年轻员工跳楼事件,这个事件在各个领域引起轩然大波,各个专业、学科都去研究这个现象,在文化领域对这个现象有自身的研究结论,从文化领域看,原来员工主体是60后、70后,被当时80后、90后替代了,60后、70后、80后以及90后的工作价值观不一样。

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从管理学上研究和实践企业文化

按照管理学的观点,管理离不开企业文化,不同的文化背景就会有不同的管理理论和方法,同时管理同样属于文化的范畴,管理的进步实际上就是一种文化现象。所以企业文化丰富了企业管理的文化内涵,提升了企业管理的文化品质,实现了企业管理的本质跃升。

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企业文化:理论没有对错之分,只有适不适用的区别

企业文化是围绕管理学探讨的,企业经常将经营与管理混为一谈,重经营轻管理是很多企业的通病,首要问题是大家没有区分清经营和管理的区别,两者的区别主要体现在以下几点:

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管理学与文化学中的企业文化

企业文化本身就是一个生态系统,具有一般生态系统最基本的特征,也就是企业文化内部各要素之间以及企业文化与社会文化大环境之间相互作用,企业文化生命周期的长短依赖于其自身对社会文化大环境的适应能力和协调进化能力。

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企业文化:绝不违背价值观

作为在商海中摸爬滚打的管理者,不可避免地要面临正确和错误之间进退两难的困境,错误的决定也许十分容易,正确的决定可能代价巨大。错误的决定容易,如三鹿氰胺事件,加三聚氰胺是错误的,但是容易,不加是正确的,但是可能代价巨大,现实中成本会增加,但是话说回来,为什么百年老店少,就是因为坚守正确价值观的企业少,同时能够长期活下来的企业更少,但是要想成为百年老店没有正确的价值观是绝对不可以的。

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企业价值观-奠定企业文化的基石

价值观,从广义上讲,包括一个人的向往、爱好、需要、兴趣、选择、责任和道德义务等内容。它体现为一个比较广的选择行为方式的范围,以及对这些行为的好坏、对错等的评价标准;从狭义上讲,价值观是我们对事物意义大小的分级、分类或评定的方式,以及评定的标准或准则,它实际上是存在于个人内心的最本质的观念。价值观有层次结构,并以一种整体系统形式存在,所以有时被称为价值系统。当价值观内化为个人行为的标准或导向时,它就被称为价值取向。

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企业价值观如何落地

现在,着手塑造企业价值观的企业大都存在三个误区:其一,缺乏对价值观理论的系统学习与思考,缺乏科学的、系统的价值观塑造手段,几乎全凭直观感受甚至执笔者一己之见来确定价值。其二,所谓的价值观宣言就是仿照其他公司找出几个漂亮的词汇,空洞雷同的价值观比比皆是,有独特的深刻内涵的却少而又少。要避免把企业文化变成秀才文化,甚至变成企业文学。其三,价值观提出以后,并未在企业真正发挥作用,企业的行为和价值观倡导的不一致,甚至背离。

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企业价值观的变革与创新

价值观并不是一成不变的,而应随着内外环境的变化不断发展和完善。当一种企业文化形成时,它反映了企业成员的动机和想象,随后建立起来的有关制度和工作程序,提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。

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企业文化:迷失的价值观

很多企业进行执行力培训的时候会借鉴一本书,名为《致加西亚的信》,书中写到:

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使命管理:明晰企业是为了什么

使命表达了我们“为什么做”自己所从事的工作。如果一个组织没有使命,那么它有可能只知道自己在“做什么”、“何时做”,而不知道“为什么做”。而只有弄清楚“为什么”才是最重要的,否则,你永远不能取得应有的绩效,永远也发挥不出组织的最大潜力。任何一个组织都是由人组成的,组织的驱动力源自人的驱动力,而人的驱动力又源自人内心深处的激情。如果一个人连“为什么做”都不知道,又怎么会产生源自内心深处的激情。因此,一个组织必须首先弄清楚自己的使命是什么。

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企业使命有什么用?

企业使命有什么用?企业的使命和战略有怎样的关系?没有明确企业的使命,企业将会有怎样的命运?请看这样一个案例。

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企业文化重构:什么是价值观?

什么是价值观?价值观就是什么对我们最重要,企业有很多价值观:质量、安全、以人为本、客户为尊、社会责任……但是企业需要提炼出几个最重要的词。

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企业文化怎样落到人的行为中去?

文化我们要察其言,观其行,不能看文化手册或者宣传,更多的是要感受企业文化,通过企业的产品、企业的形象、员工行为、管理手段等等感受一个企业是不是人本的,是否以客户为尊。

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企业核心价值观:一定要搞清楚企业的基本价值

一篇题为“经济新常态下的企业文化任务”的文章,引起了笔者的注意,在关于企业核心价值观的问题上,有不同的看法,不吐不快,仅为学术探讨,没有任何人身攻击的意图。

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企业文化建设第一步:先正确做完诊断评估

企业文化诊断评估是企业文化建设的重要环节,没有良好的诊断评估,便无从真正了解企业文化的现状、准确把握企业文化建设的脉络。任何一家企业都是一个相对独立、相对封闭循环的系统,因此,企业文化建设的诊断调查,一定要注意企业整体文化现实状态的系统性,以完整的文化诊断模型和多种不同类型的调查方法,分不同管理层级、不同内容维度进行调研、归纳、分析,以便得出更为科学和符合实际的结论。

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集团企业文化建设的作用性分析

集团文化是企业文化在集团企业中的表现,具有企业文化的一般结构和特质,企业文化所具有的一般作用,集团文化依旧具有。但是,由于集团文化的主体是集团企业,除了集团公司(总部)之外,集团所属成员单位也是集团文化的主体。因此,集团文化发挥作用的范围,不再是单个企业,而是集团企业中的所有企业,这个改变,在集团文化的作用上也得到了体现。

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集团文化建设须恪守八大原则

无论是在集团文化建设的指导路径还是实施路径中,我们都必须遵守一定的原则,它们包括整体性原则、系统性原则、可行性原则、平等性原则,等等。这些原则,为我们思考集团文化建设提供了规范性要求,遵守这些原则,有助于集团文化建设的完成。

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集团文化建设的方法:5个统一

集团文化在企业集团各成员机构的推进实施,必须依赖于各成员机构的具体执行,为了保证集团文化能够在各成员机构中得到贯彻,集团文化必须能够包容各成员机构的特性;同时,为了保证企业集团文化的统一风貌,集团文化又必须有一定的强制性,有一些集团文化因素必须在所有企业集团的所属成员机构企业文化中得到体现。因此,集团文化一方面必须能够统率企业集团各成员机构的文化,另一方面,又不能够替代企业集团各成员机构的文化。

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如何统一集团文化价值观

作为集团公司(总部),考虑到各成员机构的独特性,在推进集团文化建设的时候,往往只会对核心价值观等有限的几个方面做出统一的要求,而不会对企业的各种经营理念做出统一规定。因为,经营理念与企业的经营实践有关,反映各个企业的独特性要求,集团公司(总部)无法把握各成员机构的经营实践,也就无法了解各成员机构有什么独特性的要求,自然无法对各成员机构就经营理念做出统一规定。

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