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XX集团集团管控报告
本文档主要介绍了全责清单，仅供参考。
电力集团管控模式分析
责权体系是指在企业发展战略、管理模式与组织结构相对明确的基础上，针对各项主营活动中的参与者的责任和权利的界定划分形成的管理体系。
随着全球金融危机的逐渐蔓延扩大，全球实体经济已开始受到冲击，某电力投资集团面临集团战略下的管控模式选择问题。本报告对电力投资集团的管控模式提出了建议。
本文档重点介绍国有资本投资运营公司改组组建相关政策。
本文档重点介绍国有资本投资运营公司管控模式及同国资委的权力划分。
本文档重点介绍国有资本投资运营公司改组组建模式和路径。
本案例主要为某粮食集团组建国有资本投资运营公司试点方案。
XX大型国有资本投资公司紧紧围绕建设具有全球竞争力的世界一流资本投资公司的目标，始终坚持以质量和效益为中心，建立并不断完善与资本投资公司特点相适应的管控体系，完善管理制度，优化管理流程，全力推进集团化、专业化、差异化管理，在激发活力的同时，确保规范健康。
XX大型国有资本投资公司针对分布于不同行业的子公司，逐个梳理内部组织架构及主要职能，并确定了关键管理和业务流程，使公司三组管控体系中各个层次的主体职责更加明确，总部、投资部、全资子公司和控股上公司各司其职、协同配合，管理效率持续提升。
XX大型国有资本投资公司推进集团化、专业化、差异化管理，使其充分发挥自身的独特优势，实现对人、物于各类资源的优化配置。
为从粗放管理到集约管理的转变，XX大型国有资本投资公司在公司发展过程中，构建了决策层、管理层、经营层三层次管理架构。
规范运作、有效制衡的公司治理结构，是当今世界一流企业管理的四大基础要素之一。XX大型国有资本投资公司在公司发展过程中，不断完善公司治理结构，构建协调运转的董事会，探索市场化选聘和管理经理人，在内部落实民主管理，对外坚持信息公开，主动接受社会监督重，建立了规范化的公司治理结构。
XX大型国有资本投资公司在管控体系重塑的过程中，按照“集团总部-业务单元(子公司)——所投资企业”的三级管控架构通分类授权，落子公司经营责任；通过推行股权董事改革，做实子公司董事会；通过整合监督力量，建立大监督体系；通过瘦身健体、重塑职能，强化集团总部“管资本”的核心能力，初步形成了决策科学高效、责任权利明确、监督全面深人、激励约束到位、发展富有活力、管理更加有效的国有资本投资公司管控体系。
XX大型国有资本投资公司很早就确立了总部、子公司和投资企业三级管控体系，并在发展中对三者的定位和关系不断加以调整，并在此过程中创造性地提出了要素管理办法，通过明晰集团总部、子公司和控股投资企业的权责边界，显著提升了集团管控效率。
结合集团强总部建设要求，统一按照战略发展、资本运营、风险监督、人力资源和党的建设五个方面细分为二级事项、三级事项，对具体事项结合分层分类管控，制定了XX投资集团有限公司管控权责手册。
清晰的产权关系，规范的治理结构，以及遵从市场化规则的商业运作是国有企业成为世界一流企业的关键所在，XX大型国有资本投资公司坚定地按照现代企业制度的标准组建现代公司制的投资控股公司，并通过股权多元化和混合所有制改革进行市场化规范治理。
为进一步推进集团化、专业化、差异化管理，探索投资控股公司母子公司间的管控模式，规范对子公司和控股投资企业的管理，XX大型国有资本投资公司颇具创造性地在经营管理活动中全面应用要素管理方法，将子公司和控股投资企业的管理活动提炼为若干决策类要素和监管类要素，明确管理主体和管理责任，同时构建了要素管理的制度和流程，实现管理重心下移。