集团管控五大手段

无论集团管控模式的落地还是项目组织的运营,都离不开管控手段去实施。根据诸多标杆地产企业的管控实践,我们将地产企业管控手段归纳总结为五大类型

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关于集团管控过程中遇到的问题及其分析

在我国经济飞速发展的今天,为了适应经济全球化的趋势到来,我国出现了不少实体化的、规模庞大的集团公司,通过整合众多企业来实现集团发展。这样的公司从有限公司转变成集团公司,管控手段上的发展滞后会严重影响到集团公司的整体发展。

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现代企业治理结构下的的集团管控体系建设

集团管控面对的是有众多成员企业包括有产权关系和没有产权关系但作为战略合作伙伴的企业集团,大 多面对整体多元化、业务单元专业化的产业集 聚和业务组合。集团管控是企业集团化管理和市场竞争的产物,无论集团规模大小都有集团管控问题,规模巨大复杂可能存在多级有差别的集团管控问题。

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管控流程制度文件编制

完成集团管控流程差距分析后,最后就需要编制管控流程与制度,一般来说完整的流程设计文件包括以下四个部分的内容:

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如何做好集团管控

公司大了,内部部门墙,信息失真,沟通成本高~~ 咋弄?

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央企集团管控:现实与未来

央企是中央企业的简称(下文统称央企),是由中央人民政府(国务院)或委托国有资产监督管理机构行使出资人职责,领导班子由中央直接管理或委托中组部、国资委或其他等中央部委(协会)管理的国有独资或国有控股企业。经过重组整合,截止2019年纳入国资委管理的央企共计96家,这些企业在关系国家安全和国民经济命脉的主要行业和关键领域占据支配地位。

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集团管控之财务管理模式设计的原则

集团企业应根据自身发展的需要,结合当前的宏观政策和形势要求,针对领域内的微观环境和市场竞争环境,可以从下列几个方面对集团的财务管理模式进行调整。

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某大型国有石油集团公司集团管控项目纪实

该公司最初是由多家不同性质的公司合并组成的集团公司,集团公司对子公司的管控一直存在矛盾和问题,且随着企业业务和规模的不断发展,这方面的问题日益突出。在子公司背景复杂的情况下,如何对各子公司实现有效管控已成为集团领导的难题之一。

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4S店集团管控的三种模式

集团管控一直是大型集团企业的管理难题,由于大型企业的层级和规模都比较大,在运行过程中,很容易出现“大企业病”,内部沟通效率和资源利用效率不高,不能突破规模墙的限制,持续获得高速成长,集团总部对子公司又爱又恨,即希望子公司发挥积极能动性,又怕子公司失去控制,于是,不停地在集权与放权中反复,失去机会。

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4S店集团管控模式的选择

可能每个企业集团的管理人员都在想,财务管控型、战略管控型、运营管控型三种管控模式到底哪一种更适合自己企业的实际情况呢?集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、企业家领导风格等因素的影响,企业应深入分析自己在这几个因素上的现状与特点来选择适合自己的管控模式。

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时代方略分享:关于制药企业集团管控的若干思考

从本质和统计学意义上看,这是中国制药企业发展到一定历史阶段的必然产物,是解决企业复杂性和缩短客户与决策者距离的必要措施。

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集团管控要转变三个观念

在信息时代,与时俱进的参照时间或时间计量单位已彻底改变:渔猎时代,重大变革“千年等一回”;农业时代,实质性突破“百年一遇”;工业时代,重要创新依然是“三十年河东,三十年河西”;信息时代,根本观念转变完全是“只争朝夕”。

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集团管控的实质是一场组织变革

在国内,不少民营企业在机会期取得了快速发展,其集团管控呈现出有别于一般国有企业的一些特点。华夏基石合伙人葛晶对有关集团管控的一些观点和看法,这不是介绍集团管控的一般做法,而是根据华夏基石对民营企业集团管控的咨询实践,分享这一领域中的一些特性和经验。

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集团管控十大难,辗转反侧难入眠!

虽然不少企业在集团管控、集团运营上做出了很多有益的探索,有的还藉此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就,但从整体而言,中国企业的集团管控能力并不理想,还存在不少问题,可以改进和提升之处较多。

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淡马锡的集团管控 关键是学习这几条!

授权模式的集团管控有诸多不足,淡马锡公司治理对商业模式、董事会能力建设等有较高要求,集团管控实践需试点先行,在符合条件的并购企业、成熟子集团等层面推广,建立以董事会为核心,以法理为导向的管控模式。

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传统企业组织如何优化?从加强集团管控开始

以A公司为例,A公司目前是中国铅锌行业的领头羊,其快速成长的过程也是中国有色行业发展的一个缩影。自2004年A公司走出云南的“大山”深处,成功上市以来,公司通过资源开拓、投资并购、产能扩张等一系列战略决策,实现了公司长周期的高速成长态势。同时,公司也通过一系列的管理变革,尤其是组织变革,保障了企业的健康成长。

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集团管控该往何处去?国际巨头是这么做的!

现阶段最先进的管控模式是华彩的“治理+控制+宏观管理”三维度管控模式,而其发展的趋势是要顺应多产业、多地域、国际化、跨产业链管控带来的管控需要,并逐步融合内部控制体系精华,由三维度向四维度发展。因此,管控的发展趋势主要体现在管控模式的变化上,未来将从“治理+控制+宏观管理”三维度管控模式向着“治理+控制+内控+宏观管理”的四维度大管控模式发展。

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集团管控的本质

要理解“互联网+”时代中国集团型企业管控本质目的与意义,我们首先需要集团管控本质认识上的五种传统错误观点。

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国有旅游综合集团公司集团管控战略——如何实现高效管控?

旅游消费的综合性决定了旅游业跨产业、多领域的发展特征,促使国有旅游综合集团业务发展围绕“吃住行游购娱”旅游要素进行布局,重点强调打造旅游目的地消费场景,增加游客的停留时间及二次消费。

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