超级集团管控和战略——中国企业崛起的加速器!

  • 作者:华彩
  • 管理类:集团管控
  • 行业:综合
  • 来源:民企管控


新时代的

挑战


当今社会,随着市场经济的不断发展,全球经济日益在一体化的进程中加剧自身的复杂化,而企业随着不断的发展也会不自觉地向复杂系统演化,不论企业的初始规模是大还是小,这种趋势已经成为企业发展的必然。现代企业俨然已经或正在演变成为一种类似生物的复杂系统。它是活的、有生命的,它有着自己的内在运行规律和节奏,虽然有人工的影响,但更是其自身进行自组织、进化的结果。


另一方面,眼前这个复杂的、日趋多元化的社会给我们的企业提出了的诸多挑战。种种的挑战大致可以归结为两个层面:一个是外部带来的不确定性,一个是内部带来的复杂性。不管是外部的不确定性,还是内部的复杂性,都要求我们思考这样的一连串问题:企业经营的终极目的是什么?是赚取更多的利润吗?我们打造一个组织的终极目的是什么?是使这个组织呈现一个高利润的状态吗?亦或其他?这是正在并将不断拷问每一位企业决策者的一系列战略性的难题,甚至可以说,这些就是哈姆雷特式的疑问!


面对时代的挑战,企业管理者们纷纷到经营管理的过程中去寻找的答案。但就在追寻的过程中,新的难题出现了——企业经营的终极目的如何实现?企业向终极目的前进的道路会面临哪些挑战?这些挑战会给企业带来什么?这些挑战背后的动因又是什么?


事实上,上述的一切从根本上都可以归结为以下几个问题:


隐藏在变化过程中的进化模式是什么?

未来将会展现怎样一种景象?

我们如何应对未来的变化?


然而,我们尚且不能基于种种数据、通过每秒数百亿次浮点运算的计算机去准确预测自然的气象,又如何去预测由几十亿个复杂心灵所构成的复杂社会和复杂市场的未来呢?这将需要一个多么庞大的组织、一个多么庞大的智囊,运用多么复杂的方法来做出分析和判定?


或许只有一点是可以肯定的:这所有疑问的背后都有着一个广泛的前提——世界是复杂的,世界已成为一个复杂系统。传统的那些基于系统的、规划的、控制的以及简单化原则的各种各样的管理思想和方法,在复杂系统面前都失去了它们的能量。复杂已成为企业面临的真正挑战,事实上,企业本身也正在演变成一个个复杂系统,这个挑战已不仅仅局限于企业的外部,它更来自于企业的内部。


既然那些基于传统系统的各种管控构想和方法在作为复杂系统的企业面前失去了它们的能量,无所归依,那么,研究何种思想和方法来有效应对这个复杂的有机系统便成了摆在企业管理者面前的崭新课题!


卓越集团

管控

集团管控对于中国大型国有企业改革、民营企业运营模式升级、上市公司治理能力、风险和内控管理体系的优化和中国企业的国际化有着重大的基础性意义。


何为集团管控?我们对管控的定义是母公司对分公司、子公司管理的管理。所谓管理的管理,是分公司或子公司,通过计划、协调、组织、领导、控制等具体的方式对自己的业务和管理进行通盘运作,而母公司对子公司的计划、组织、协调、领导、控制等行为,进行原则指导、理念控制和最佳管理实践的提供,我们把这个过程叫作管理的管理。


面对风云变幻的外部经济环境,集团型企业到底如何才能有效的建立集团管控体系和发展平台呢?集团管控是如今集团型企业持续稳定发展的保障。然而当下企业界流传的是西方世界提出的财务型管控、战略型管控、操作型管控,即所谓的三分法,其实这是一种极为愚蠢的惯性思维,是典型的只见树木不见森林、以点代面。这种缘木求鱼式的方法,无益会导致南辕北辙的结果。三分法仅是管控的一个界面控制,集团管控远远不是只管这三个维度,需要进行事前、事中、事后的管控,从要素、界面和程序三维度对子集团进行控制。

华彩作为中国集团管控和战略的首席专家,多年来一直专注于集团企业的咨询和研究,在为国内诸多的集团企业服务的过程中,我们发现,集团管控不是简单的管理和控制,而是一整套完整的体系,它是活的架构,可以随着集团的发展而发展。看到中国崛起的支撑体系的缺失,我们结合多年的实战经验,划时代地提出了集团广谱管控模型,从资本结构、权力结构、子系统规则和超边界经营四个维度进行管控模型的构建和优化,广谱管控模型涵盖了所有行业和领域的所有企业,具有普适性。广谱管控模型主要分为集整型管控、互动型管控、融合型管控等三大类型。华彩的“卓越集团管控”是一个包含了集整型集团管控、互动型集团管控的通用解决方案,适用于社会上的主流企业,大致涵盖了专业型、产业链型、相关多元化型、投控型、初步产融型等集团形态。而对于生态链型等超边界的集团形态,一般适用于融合型集团管控,这同样需要开发出个性化、简化操作管控模型。


卓越集团

战略


从根本上说,我们做战略规划就是在和系统的规律做游戏。我们赌系统是可以被预测被管理的,还是随机的,从而来驾驭或影响系统。


系统的规律基本可以这样来理解:从小系统的决定论,到中系统的因果从多歧变点传导链,再到大系统的的复杂系统特征,乃至巨系统的黑天鹅效应特征。


1、小系统就是构成元素较少、空间和运作层次跨度较小的系统,时间跨度较小,边界相对清楚,这种系统因为相对关系简单,基本呈现决定论特征。小系统就像一个可爱的小村落、一个小而美的工厂或者一个简单的产品,它的运作机理比较简单、因果性逻辑性较强、随机性不大,相对好预测,就像三天以内的天气预报一样。


2、中系统就是构成元素较多、空间和运作层次跨度较大的系统,时间跨度较大,边界相对模糊,内部运作关系相对复杂,这种系统因为相对复杂,基本呈现因果从多歧变点传导链特征。


3、  大系统或巨系统就是构成元素很多、内部层次很多、空间和运作层次跨度很大的系统,时间跨度很大,边界非常模糊,内部运作关系很复杂,这种系统因为很复杂,基本呈现复杂系统的特征。


4、  巨系统就是构成元素太多、内部层次太多、空间和运作层次跨度特别大的系统,时间跨度特别大,巨系统内部有着多个层次,与外部边界关系很复杂,这种系统基本呈现黑天鹅效应的特征。


看得出,系统有着自己的一套规律,系统越大,其自主性和个性特征就越强,规律就越复杂。简言之,对一个大系统,已经不适用决定论的手法,不能简单的用投入去换取产出,我们只有塑造环境,塑造有利于系统发展的条件,用一切约束条件把系统的成长圈定在一个范围内,用一切激励条件来诱导系统的发育,才能最终达到影响未来乃至塑造未来的目的。


现代企业已逐渐成为复杂系统,它是活的,有自己的规律和节奏,它的内在运行规律即有人工的影响,但它更是自己进行自组织、自进化的结果。传统那些基于系统的、规划的、控制的各种管理思想、方法,在大系统面前失去了能量。


这就需要我们彻底刷新对系统、对战略规划、对战略管理的认识,这是我们在新时代必然面临的新问题。


21 世纪已经把社会推进了不确定性的轨道,各种不确定性之间跨层次、 跨领域、跨范式的化学反应此起彼伏,传统的战略规划手法和投资、并购手法在严酷的挑战逐渐失效。


如果是对一个小公司做半年、一年的规划, 或者对一个大集团做两周或一个月的规划,会简单的多,其原因就在于它是个小系统。无可奈何的是,我们今天的集团型企业基本上都是大系统了,我们需要有新的战略管理哲学基础、与此同时, 我们过去用切割的手法把集团战略分割成多个子系统,来逐一给子系统做战略规划,最终妄图合并(或模拟)整个集团战略的手法,也遇到了挑战。


另外,我们还需要直面集团战略认识论和方法论缺失的怪局面, 必须构想,集团整体必须拥有怎样的一个共同纲领和整体指导, 才能统领各个子集团和产业板块, 才能把各个子系统联通成一个可以被影响乃至被塑造的巨系统。


于是,怎么用构建型战略新手法来构建集团战略的挑战变得严峻而急迫!中国的崛起需要集团企业的支撑,中国集团企业的崛起呼唤集团管控,在此时机,华彩临危受命,以当仁不让之姿态为中国集团企业立足于世界之林,抢占世界之巅作出应有的贡献。

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