完成集团管控流程差距分析后，最后就需要编制管控流程与制度，一般来说完整的流程设计文件包括以下四个部分的内容：

（1）集团管控制度

实现集团管控制度与流程的无缝对接是佐佳咨询在集团管控咨询中的创新，从根本上解决了很多集团公司旧的管控制度与新设计的管控流程如何对接的问题。在实际操作中，两者之间的关系是通过上文多次提到的《集团管控流程与制度清单》来展现，一般来说集团管控制度与一级管控流程在目录上是对应的。

（2）管控流程图

将管控流程差距弥补措施通过流程图的形式体现，以便清晰各项活动的内在联系。在设计流程图时，要考虑引伸出来的子流程，处理子流程时，则要注意子流程的输入和输出，以及与其它流程的联系。

（3）管控流程说明

流程图反映的只是业务和管理活动的大致方法，并不能完全反映活动的具体内容，所以在流程图清晰的基础上，必须对流程图中的子活动进行详细的阐述，每个子活动需要考虑工作方法，每个过程成果需要考虑具体的框架。

（4）管控流程表单

流程中使用的表单主要是起到信息传递和记录的作用，是管控流程在集团与分子公司之间有效运作的重要支持工具。

管控制度示范

（一）集团战略投资管控制度

1 总则

1.1为加强XX控股集团的战略管控，规范集团公司的对外投资和股权处置行为，促进集团公司资源的整体优化配置，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。

1.2 控股集团是集团公司的战略投资中心，事关重大的战略投资决策均集中在控股集团，其中，控股集团董事会是集团战略规划的最高决策机构，总裁办公会是集团所有战略的审核机构，发展投资部是战略规划的组织执行机构。

2 管控内容

2.1 战略管理的流程主要内容包括战略环境扫描、战略规划编制、战略评价与反馈、战略调整四个不断循环的操作环节。

其中战略规划分为三个层面：一是控股集团战略任务系统，即XX的使命、价值观与愿景；二是集团战略，即整个集团未来产业的发展方向、目标与战略计划；三是各产业（业务单元）的发展目标、与战略行动计划；三是职能战略即控股集团人力资源战略、财务战略、品牌战略，产业集团职能战略如供应商战略、物流战略、市场营销战略、技术研发、生产与品质战略等等。

2.2 投资管理分为对外投资和内部投资。

3 管控要点

3.1 战略管控

3.1.1战略环境扫描

战略环境扫描是进行集团战略管理的前提工作，战略环境扫描分为宏观环境与产业环境扫描；集团内部环境扫描；进行战略环境扫描监督的意义在于：一是为控股集团检索产业机会，发现未来新产业进入的机会并提供决策支持；二是为现有的电气、地产、金融国贸等三大产业集团的提供产业环境监控与预警支持。

3.1.2战略规划编制

集团公司战略目标可以从两方面进行分解，一种是按照战略管理的层级可分解为控股集团战略目标、产业集团经营战略目标和子公司经营战略目标，一种是按照战略实施期间分解为中长期（5－10年）战略目标、三年滚动规划目标和年度经营目标。

控股集团发展投资部发出战略规划准备通知，各职能部门、产业集团及下属子公司准备并提供战略规划相关信息，再由控股集团发展投资部制订集团战略规划草案，分解集团战略规划目标。控股集团各部门、产业集团及下属子公司就相关目标提出建议和意见，发展投资部进行修改和补充，形成战略规划提案。战略规划提案由控股集团办公室公会审议，并做出审议意见；经调整后由控股集团董事会审批确定战略规划正式稿。

3.1.3 战略监控与评价反馈

产业集团规划管理部门根据子公司计划实施结果对产业集团规划进行综合分析评估，并提出评估意见报告产业集团总经理办公会，并分别上报控股集团主管领导和发展投资部。

发展投资部根据产业集团对战略规划方案的评估意见进行综合分析，并提出战略规划评估意见（如战略规划实施结果与战略目标差异较大，发展投资部还需进行对比分析，并提出调整建议）上报集团公司总裁，由总裁召集办公室公会对战略实施结果进行研究，做出战略继续实施或战略规划调整的决策。

公司通过经营计划管理体系的经济运行分析实施战略计划执行的监督控制，并通过战略绩效管理体系对各责任人的战略行动计划的执行情况实施考核，纳入个人绩效成绩并与薪酬激励挂钩。

3.1.4战略调整

由于发展投资部门在战略环境扫描活动中，会定期开展控股集团涉及的各个业务领域的信息收集和研究，掌握行业最新动态，因此当集团外部环境发生了重大变化，出现了重大机遇或重大威胁时，不仅要及时对集团战略目标和战略部署进行重大调整，在特殊情况下，集团还要召开战略修正会议对战略适时做出修正。

同时控股集团每年经营计划编制之前，应当召开年度的战略质询会议，对公司的战略与战略行动计划进行滚动检讨，若发现外部环境发生重大变化，或集团战略规划实施结果与战略目标出现了重大偏差，控股集团公司领导层需及时对偏差进行研究，并做出调整战略规划或战略目标的决策。

3.1.5 支持流程

KG-ZL-01-1《战略规划流程》

KG-ZL-01-2《战略监控流程》

KG-ZL-01-3《战略调整流程》

3.2投资管理

3.2.1对外投资

控股集团集中行使一切对外投资的决策权限，由发展投资部根据公司战略制定控股集团产业投资方向和投资战略。

控股集团发展投资部需要组建专业的团队广泛收集投资信息，发现各种符合战略投资方向的投资机会；发展投资部规范投资决策程序，规范筛选投资项目的行为；对于可能的外部投资机会，在集团决策层作出投资决策之前，应当编制或获取详尽的投资项目可研分析报告，为集团决策层领导进行投资决策提供专业意见，以降低投资风险并提高集团的投资回报；

控股集团发展投资部全面执行对外投资项目的运作管理，规范投资项目的管理流程，严格按照投资项目计划控制投资成本与投资项目进度，作好投资项目评价的执行工作。

3.2.2 支持制度

KG-ZL-O2《对外投资管理制度》

3.2.3 支持流程

KG-ZL-02-1《投资项目信息收集流程》

KG-ZL-02-2《项目可行性研究与决策流程》

KG-ZL-02-3《投资项目实施流程》

KG-ZL-02-4《投资项目评价流程》

KG-ZL-02-5《股权投资流程》

KG-ZL-02-6《股权变更流程》

KG-ZL-02-7《股权信息调查流程》

3.2.4 内部投资

控股集团、产业集团、子公司股权变更管理由法人治理结构相关制度作出规定。

3.2.4.1 技改投资

各产业集团制订内部技改投资计划，对于达到一定规模以上项目应根据核决权限上报控股集团核准；属于本级核决权限内的投资技改项目应接受控股集团监督，及时上报投资技改项目计划的进展情况。

产业集团下属子公司制定内部技改投资计划，对于达到一定规模以上项目应根据核决权限上报核准；属于本级核决权限内的投资技改项目应接受产业集团监督，及时上报投资技改项目计划的进展情况。

需要经过政府立项的技改项目，由控股集团发展投资部组织统一项目申报，各产业集团和子公司配合提供相关资料。

3.2.5 支持制度

KG-ZL-O3《内部投资管理制度》

3.2.6 支持流程

KG-ZL-O3-1《技改项目申报流程》

KG-ZL-O3-2《技改项目对外申报流程》