在信息时代，与时俱进的参照时间或时间计量单位已彻底改变：渔猎时代，重大变革“千年等一回”；农业时代，实质性突破“百年一遇”；工业时代，重要创新依然是“三十年河东，三十年河西”；信息时代，根本观念转变完全是“只争朝夕”。

本刊2017年第12期登载了笔者的短文《集团管控：集团化企业“脖子以上”工程》，谈到集团管控的重要性和必要性。集团管控首先需要转变几个观念。“转变观念”虽属老生常谈，但落实这一“陈词滥调”则需要创新意识。

企业法治首先是《公司法》及依据其制定的《公司章程》，具体执行就是我们天天挂在嘴边的规章制度，集团系统化的规则就是集团管控模式下的一系列解决方案。法律是国家管理的规则，规则是企业管理的法律。

集团管控的规则体系重点应该是集团层面的议事规则，它首先规范了集团的决策模式；其次是集团职能部门的责权界定，他们代表集团向下属子公司行使权力并承担责任，执行过程中度的把握关系重大；然后是对子公司的授权，包括代表责任的经营和管理指标的确认方式。

非常重要的一点是：规则一旦确认，就具备很强的刚性，无论任何组织和个人都不能违背，且无权更改。自然，规则制定过程的谨慎是必须的，其精神就像美国人制定第一部宪法。

对人才、职业经理人要搞“五湖四海”，依规授权，不避亲也不唯亲。中国的集团公司，或因主业突出派生出数家关联度强弱不等的子公司，或因业务扩展把原本不相干的小公司纳入旗下，还有迫于上级压力或人情考虑收购或控股的并无紧密关联的公司。这样的集团人才结构就非常复杂，有“李自成的老营”“曾国藩的湘军”，有“自荐的毛遂”“认干爹的吕布”，甚至还有“投靠的关羽”。

一视同仁、任人唯贤，集团首脑没有不懂的，但实际考察人、使用人和评价人就很难一碗水端平了。毕竟熟悉的人沟通方便，经受过长期考验的人信任度更高，自觉不自觉地用人天平有倾斜。但集团化企业的人才需求是多方面的，熟人未必出全才，而职业经理人大都接受过很好的专业训练，素养更具优势。

前不久，笔者一位在某知名酒企出任销售公司总经理的女弟子，因为没有事事都向公司董事长请示汇报，被指“越位”“搞独立王国”，尽管连续两年业绩非常好，仍然被免职。她认为自己履行了公司规则明确了的请示汇报，完全没有违反程序，准备向集团投诉。笔者则认为，这是观念和文化的差异，“挂靴而去”就是了。

授权与监督永远是两条并行的轨道，授权越大监督越严，责任越大监督越密。集团管控的监督有三点需要强调：

►一是监督必须公开，不要认为监督是得罪人，不便大张旗鼓地公开提出。透明的监督既体现对事业的责任心，也是对干部的保护。怀疑、暗里盯梢、私下打听、鼓励告密都是阴暗的做法，既不利于组织执行，也伤害干部人格。

►二是系统化的监督设计，明确哪些是事前请示、哪些是事中报备、哪些是保留事后追究权力的。子公司定期上报的除了财务报表、书面述职报告，还应有一系列管理指标的落实情况，不能只有监督结果，还要有监督过程的设计。向上报告和请示必须严格遵守程序，养成组织对组织报告的习惯，不要依赖分管领导个人，要坚决摈弃公事私办的习气。

►三是罚则明确，要把违规者必须承担的责任和接受的处罚作出详细规定，相关的督察系统严格依规执行；如倒查发现监督失职，执行监督的部门和工作人员要受到更严厉的处罚。如监督条款不清晰、违规责任不明确，子公司反而不好工作，而且加大了流程的长度，一事一请示、一事几报批，效率低下且容易误事。

只有观念调整过来了，集团管控才能做出正确的管控模式选择和路径选择。追本溯源，集团管控最终目的仍然是明确母子公司或集团内“祖孙几代”之间的责权利关系，使内部资源互动市场化，提升综合效能，减少决策风险，保证整个集团的可持续发展。■