在国内，不少民营企业在机会期取得了快速发展，其集团管控呈现出有别于一般国有企业的一些特点。华夏基石合伙人葛晶对有关集团管控的一些观点和看法，这不是介绍集团管控的一般做法，而是根据华夏基石对民营企业集团管控的咨询实践，分享这一领域中的一些特性和经验。

集团管控一定有母公司吗？

因刘汉涉黑汉龙集团近400亿的资产被冻结：汉龙系几乎所有企业股权、银行账户等被冻结，投资性项目都暂停了，只有酒业、天然气等生产性企业还在正常生产，冻结的股权不得转让，银行账户只进不出；涉及全资、控股、参股公司多达70余家。涉黑腐败当然是罪大恶极，但是这70余家企业中是否有合法经营的企业呢？如果有的话，是否也随着整个集团治理结构上的关联关系也都被冻结了呢？

思考这个问题与我们想要回答的第一个问题有关：集团管控一定有母公司吗。各位可能认为这个问题太小儿科了，谁不知道做集团管控的时候不一定有母公司。那好，如果没有母公司，没有资产纽带和治理结构，要如何实现集团管控的合法性呢？这里给大家分享一个案例。某集团，非法人机构，实体有A、B、C、D4家公司。这4家公司都是独立法人，彼此之间不存在股权关系，在治理结构上没有任何的关联。但是这4家公司有一个共同的特征，就是大股东是相同的，A、B、D是全资，C是绝对控股。集团对这4家公司也不存在产权关系，那要怎么样才能名正言顺实现集团管控呢？

有人说就这样管了，不需要理由，真的不需要吗？例如C公司，他的管理层就认为自己公司是股份制的，只能由自己的董事会管理自己，而不能被集团管理，因为本公司的股权关系跟另外三家不一样，不是全资的；大股东说这样不对啊，我是最大的股东，我为什么就不能管你呢？我们必须要回归到治理结构层面上来回答，怎么样管是合法合理的。实际上这里面要通过一些治理结构层面上制度安排，进行一次转化：C公司的董事会要反向授权，由董事会授权给集团，再由集团行使对C公司在日常经营管理层面的管理，这样就捋顺了。既解决了企业需要整体协同管理的问题，同时也回答了C公司能不能被管理的问题。

讲到这里，再回头看看汉龙集团，这两者好像没有联系啊？看看这个的案例与汉龙集团的区别：集团不是法人机构，与下属公司没有产权关系，下属公司之间也没有产权关系；这实际是给各家公司设置了防火墙，各家公司之间设置了隔离带。这样的制度安排，尽管与我们一般看到的情况不一样，但这绝对是一种源于实践的智慧，是一种接地气的创新。

为什么要做集团管控？

随着企业不断成长，很多企业都在上演这种“愤怒的小鸟”的游戏：鸟在天上飞，猪在地上追；鸟抱怨猪，越来越跟不上时代步伐，目光短浅；猪抱怨鸟，越来越不切实际，好高骛远；鸟与猪的观念相差越来越远。

各位看官一定已经猜到那在天上飞的就是游弋于各大商学院、面对国内外各种投资、咨询、银行等机构的老板，而那地上追的多是跟随老板创业、一直在业务和管理一线的中高层管理者。

为什么要做集团管控？已经发展为集团了，当然要做集团管控了，这还用问吗？诚然，伴随着业务增长，相关或非相关多元化的扩张，企业从单体企业发展到多企业，对多企业的组织化需求就变得非常迫切。但是，这并不是要做集团管控咨询的企业的全部需求。一般来讲，目前我国的民营企业在做集团管控咨询的时候，同时还伴生1）战略及战略路径未必清晰、内部不一定达成共识；2）单企业的组织化尚未完全建立；3）老板要改变管理层与管理层要改变老板并存等其他需求。甚至要在做集团管控之前先解决掉这些需求，否则集团管控无法启动。

比如说第一点，当企业进入多企业阶段的时候，实际上面临业务的转型或战略的转型。一般情况下，战略以及战略路径不一定清晰，尤其对未来业务的选择，企业内部不一定达成共识。但是战略及战略路径是我们在做集团管控时面临的一个前提条件，是需要首先解决掉的。从逻辑上讲，我们做管控是在做组织，组织是为战略服务，如果战略都不清楚，我们的组织到底为谁服务，做成什么样子都无从谈起。

再说第二点，我们服务的这些民营企业，已经具有一定的规模了，但他们的单一企业组织化的程度上也不一定完善，单一企业还没管理好，他们就已经跨入了集团化时代，他们要去管理多企业。我们就需要在这样的管理基础之上去构建多企业的管理体系，这也是无法绕开的一个前提和基础。

第三点，我们服务的客户中，大部分会存在老板要去改变管理层，同时管理层希望借助我们这个项目去改变老板，这两种现象并存。

我们用一个案例，尽量说清楚以上三点。我们去访谈的第一天，就明显感受到客户的项目对接组，包括总裁，他们要我们去改变老板。他们觉得老板的想法经常变，今天这么想，明天那么想，下面人都不知道该怎么干了。然后让我们一定要想办法去说服老板，不能再这样摆来摆去。这种现象背后的本质原因是什么呢？通过深入调研，我们发现，其实质是战略没有澄清清楚：老板预见到房地产行业将走向低迷，他需要去寻找下一个业务或者未来的战略定位，而且老板觉得自己想清楚了；但是他想清楚的过程当中，他只是在不同的场合在说战略，他今天的版本和明天的后天的版本还有一些差别、不一样，因为他的思维在不断的向前推进，听的人就会认为他今天一个想法，明天一个想法，听的人会认为他的思维没有连贯性；老板却认为“我”的想法一直都是很连贯的啊。究其本质，原因在于战略并没有清晰的表达，在企业内部对于未来战略是什么，大家没有共同的认知。同时对于目前已经布局的产业，不同的管理层会有不同的声音。比如一部分高管会认为住宅地产他们做的很好，可以继续做下去，现在没必要投入商业地产、旅游地产，一大笔钱投进去，赚不赚钱还不知道。企业内部，在未来的走向上有很大的分歧和矛盾。

我们签的是集团管控项目，如果过多涉及战略问题，整个项目周期要拉长；如果不解决战略问题，集团管控就无从下手。客户方，整个高管层尽管跟我们谈的需求是集团管控，但是他们全体都更关心战略。我们的解决方案就是要在做集团管控之前，先对战略进行澄清，把企业家的思想澄清出来，不做评价和判断。过程中，我们用战略沟通的工具和方式，以战略思维去跟企业家对话。比如我们会跟企业家探讨如果选择旅游地产的话，商业模式是什么？是否考虑好了未来的运营的模式，投入的周期，回报的周期。在这个沟通过程当中，企业家有的地方已经想清楚了，有的地方还不清楚。对于他还没想或没想清楚的地方，通过我们跟他的对话促进他去思考，提醒他前面的投资是有风险的，这个商业模式是不完整的。从我们项目的角度，把战略澄清做出来，让大家清楚的知道老板到底怎么想的，让大家同步到老板的战略构想上面来。

回到我们的问题，为什么要做集团管控？做集团管控项目，虽然看起来是一个组织化项目，但本质上是要去实现组织变革，组织变革的前提很可能还存在战略变革尚未完全实现。其实，我们是通过集团管控，以它为载体帮助企业去实现组织变革。

怎么做集团管控？

我们先来看一个案例：华夏基石的客户，山东东阿阿胶股份有限公司。先看图1，这是山东东阿阿胶股份有限公司在治理结构上的组织关系；再看图2，这是其在集团管控上的组织关系。

图 1

图2

通过对比，不难看出，治理结构上的组织层级与集团管控的组织层级是不同的。

究竟要怎么做集团管控？我们先来看看业界比较通用的管控模式模型，如图3。我们在管理学的范畴内是找不到集团管控直接相关的理论的，甚至找不到这个词；我们说的集团管控其实质是多企业管理。这个模型基本上就是基于这样的理论基础，各种管理模式的选择，它对应的是单企业管理。这个模型在初始阶段，只有三种管控类型，即财务管控型、战略管控型和操作管控型；后来基于实践，把它升级成了四种类型，就是把战略管控型在偏向集权和偏向分权两个方面做了一个分割。

图3

做集团管控这可能是大家共用的一个工具。那是不是说，无论做什么样的企业，只要拿这个模型往上一套，看看哪种类型更适合企业，就选择哪一种管控模式呢？通过我们的实践，笔者认为从方法论和咨询步骤上来看，还不是这么简单。总结来看，一般有这样几个步骤：第一，先要确定整个集团管控体系下组织要分多少个层级，就是管控层级是什么样子的？第二，才会去判断管控模式的选择；第三，管控模式选择清楚了之后，进一步确定总部以及各级组织的功能和定位；第四，才是最后落地机制层面上的各级组织的职责、权限、流程以及运营机制等等这样一些内容。

这里着重讲第一步。我们这做集团管控的时候，不是在既定的组织层级下单纯完成管控机制和组织结构的设计，而是必须先回答“纵向组织层级设计”这样一个范畴。即，首先需要回答集团管控的组织层级，到底设置几级的管控组织。管控的组织等级是什么意思？回到一开始山东东阿阿胶的案例，从治理结构上，其是第八级组织；从集团管控上看，其是第三级组织。

回到我们讨论的对象，中国民营企业集团，再给大家分享一个案例：这是一个庞大的企业集团，从治理结构的产权管理关系上有四级组织：

图4

有直管的企业；有平台企业，其平台企业基本上是我们说的事业部或者子集团的概念；平台企业下面还有子企业；平台的子企业下面还会有子企业；是这样一种四级模式。在管控上，我们是不是就要按照它的治理结构属性，它从治理结构上有四级，那管控管理关系上是不是也要四级呢？假设是四级的话，我们会有一个问题回避不掉，二级和三级组织到底有什么权限？这个时候你会发现，二级和三级组织的管理关系上、权限定位上、职责上基本是切割不清楚的。

讲这么多目的是想表达：治理结构下实际的组织层级跟管控的层级之间是会有区别的。我们上面讲的四级组织这个案例，我们做管控的时候是按三级组织来设置的，做成三级的时候，不同层面上用定位或区分会比较清晰的。

相应的，国资委在管理央企的时候，也有一个类似的要求，尽量要使央企的集团管控关系保持在三级以内：不管你治理结构下是几级组织，管控的组织层级顶多三级。回看山东东阿阿胶的案例，恰恰符合了这种管理要求。

图5

华润集团虽是央企，但是由于其在非相关多元化集团管控方面的实践典范地位，一直是我们研究和关注的重要对象。曾经看到他们这样一条招聘信息：华润集团招聘人力资源系统助理顾问；华润集团人力资源管理系统项目是截止目前中国最复杂、规模最大的PeopleSoft人力资源管理系统项目，将管理总部及下属单位共30万名员工。笔者很是好奇，华润的人力资源条线究竟打算怎么管理？这与集团对各战略业务单元的战略管控之间是如何衔接、权限如何分配的？这是引发笔者思考第四个问题的直接导火索。

前面这些问题讨论都是在考虑到底怎么样做管控，管控当中核心的是选择主导的管控模式。那么主导管控模式选择清楚之后，是不是管控的纵向条线上，各个条线的管控模式都是相同的呢？大家可能不太理解我这个问题是什么？我们回归到管控模型上，一般情况下有三种管控模式，多元化的企业集团一般会选择战略管控型。我们做了这么多的公司，有很多都是战略管控型，那这些公司的集团管控工作做起来都一样吗？如果不一样，差别到底在哪里呢？

我们再来讲一个案例。一般的战略管控型，集团总部的核心功能是战略中心、人力资源中心、财务资源中心、审计管理中心和运营管理中心这五个方面。但是在我们的这个案例中，尽管我们选择了战略管控型为主导模式，但是他的集团总部里面有采购和基建的功能。这个实际上是一种变异，是基于他企业目前这个阶段所存在的关键风险点；加进了部分业务运营管理功能，即我们说的操作管控里面的两个核心节点；这两个节点一个是基于历史原因，另外一个基于老板的风险认知度，但这并不影响我们选择的战略管控这一主导模式。

接下来要探讨的问题是像人力、财务、审计等这些条线，是不是在相同的主导管控模式下，对下属企业的管控也是差不多的呢？从我们目前的咨询实践来看，在不同的企业发展阶段、基于不同的管理基础，一般职能条线的管控模式，在条线上的纵向管理颗粒度、集分权程度也是不相同的。单企业的管理水平高的，在各个条线的管控上更偏向分权；单企业管理水平较低的，集权的表现更显著。基本上是这样一个概念，如果他的人力资源管理基础好的话，集团放权程度可能会大一些，如果他这个子公司本身的人力资源管理的成熟度不够，集团的集权程度就会高一些。对应到管控模型，可能都是战略管控型，但是具体到某个条线上会根据企业的基础不同而有不同。

我们回头来看华润人力条线的管控，其主导的管控思路是战略管控型，集团管人力政策、管利润中心的核心管理团队、管理和指导利润中心的人力资源部等；但是配合上这样一个大系统之后，集团对利润中心的人力资源管理提出了更为有形的约束，规范化要求更高，各公司的人力资源管理体系统一、规范到几乎相同的水平；同时对各公司的监控力度加大，信息对称且透明；实质上是通过这个系统的建设，使得人力资源条线的管控力度加强。

集团管控的实质是组织变革

公元前356年，商鞅辅佐秦孝公变法；旧贵族代表甘龙、杜挚起来反对变法。秦孝公没有采取强制压迫的办法，而是把大臣们召集在一起辩论，以理服人。既让主张改革的商鞅说话，也让反对改革的甘龙、杜挚说话，各自把自己要说的东西都讲出来，看看谁更有道理。直至商鞅以无可辩驳的事实，使反对派哑口无言，才称之为“善”，才任命商鞅为左庶长，“卒定变法之令”。此后商鞅执政约十九年。至公元前338年，秦惠公继位后，旧贵族们开始反扑，诬陷商鞅谋反，最终商鞅虽“作法自毙”、“车裂灭族”，但是秦惠王和他的子孙都继续实行商鞅的新法，所谓“用其法不用其人”。

我们说集团管控的实质是组织变革。我们做组织变革的前提或基础是什么呢？大部分的企业，其单企业的组织化能力还没有完全形成，却要在这样基础的企业里导入集团管控体系，我们到底要怎么做才能帮助企业成功呢？我把这个问题提出来，包括我们的团队也经常会讨论这个问题，这个问题我一直在思考，而且到目前为止，我觉得我积累的实践研究还不够，我还没有找到合适的答案。

在探寻这个问题的过程当中，首先是理论基础。研究变革的大师约翰·科特，他讲的领导力与变革之间的关系以及成功变革的八个步骤，会给我们一些线索。但我们在实际中遇到的问题，跟科特提到的一些问题契合度还不是特别高。我们在研究这个领域的时候，回归到社会变革层面上，从社会变革的范畴和过程中借鉴怎么样的变革是成功的。纵观中国历史，一些学者认为有两次变革是成功的，一次是商鞅变法，一次是邓小平的改革开放。总结这两次变革，它们都有这样一个契机：就是处在整个社会经济向上走的这样一个阶段；而且变革有一个共同的特征：是通过变革，让更多人享受到利益的增加，变革会给大多数人带来好处；这种变革在推动的时候就会比较顺畅。回归到我们目前企业的实际情况，其实目前是经济下行的阶段。对于我们目前能够接触到的企业来讲，宏观的经济形势以及企业自身的发展阶段究竟如何呢？企业发展到这个阶段要增速很难，甚至有些企业是减速，不是做加法，甚至是做减法。在企业做减法的过程中，我们如何能够帮助企业顺利完成组织变革的过程，这是我们目前遇到比较困难的课题。

回归到现实层面，我们一般有这样这种做法，我们当陪练，运用辅导式咨询，一次性导入新体系。它比较像前苏联改革时候的休克疗法，就是一次性导入一个新的体系。原来的体系全部停止，然后把新的体系导入进来，按照新的体系来运作。这种方式实际上比较理想化，我们当然希望用这种方式来做。因为对于我们来讲，实施阶段的周期会相对比较短。但是实际当中能按这种方式来操作的少之又少。

一般来讲，能做的方式是什么呢？是管理层自己当教练。无论哪种方式，能够真实实施组织变革，其实有一个共同的前提，那就是企业核心决策层真正理解并且认同我们整个管控体系搭建的思路。真正理解并认同是什么意思呢？我们帮企业家完成了组织化的系统思考，而这个系统思考的过程，企业家及其团队需要跟着我们一起来思考，双方的节奏得一致；而且他们自己必须对这个思考有高度的认同感，我们才能够往下推。

这里就简单的讲一个小故事。我们现在有这样一个项目，薪酬的部分，时间拖得比较久。之所以时间拖得比较久，我们咨询公司帮助企业结合他的实际情况，选择了一个适合他的最优方案。但是老板老觉得这个不是最优，“我的企业还有我们自己的特点”，然后他就要自己去想一些其他的方式和方法来去解决他的薪酬问题。然后等他把他想的那些方法试完了之后，他发现不对，还是咨询公司说的那个对。这是什么过程？企业家的系统思考，他如果能跟上我们的节奏最好；如果他没跟上，实际上他还有一个学习的过程，我们不得不跟他一起、帮助他走过了这个成长和思考过程。

回到组织变革层面上来，首先企业家必须得完全理解我们跟他共同系统思考得来的这个结果，他才会有动力去推进。第二，如果要完成这样一个变革，除了需要企业家之外，还需要强有力的一个高管团队，来完成这种导入和转化。这里分享两个故事：一个是企业的副董事长，他会承担起这个带领变革的一个角色，他理解这个方案，他去牵动整个这个方案的落地就比较顺畅；另外一个企业，有近十人的高管团队，这么多人来统一思想的时候是非常困难的。在极其困难的情况下，我们如何导入变革呢？我们称之为“以时间换空间”：就是我们很难在短时间内让这么多人来统一思想，那就把共识度高的先做，阻力很大的事情就要放一放，等待大家逐渐认同，甚至要等待某些人退休，然后我们这个变革方案才能全面推进。

回到商鞅变法，秦孝公也是通过让正反双方进行辩论，公开统一思想的方式来推进改革。

最后，作为这篇文章的结束语，我想说，关于最后一个问题，变革怎么能够从方案到落地，对我来讲，我还没有找到一个合适的答案。用一句话与大家共勉，方案不易实施更难，且做且深思！