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(一)战略目标
考虑相关因素:制定组织管控战略时,需要考虑三大因素:业务关联性,集团管控能力以及业务发展阶段。集团公司下属子公司涉及众多业务,关联性不强;公司成立不久,有些子公司尚在洽谈过程中,公司总部对业务尚有个熟悉过程,目前总部人数有限;公司拟组建集团公司,但子公司合资业务发展较早,“先有崽后有爹”。
制定发展战略:集团管控模式主要分三类:经营管控,战略管控和财务管控。综合考虑业务特征、管控能力和发展阶段等多种因素,建议公司对下属子公司的管控,先采用财务管控定位,后随着集团管控能力的提升,采用战略管控定位;分年度规划:2016-2017年,采用财务管控定位;2018年开始,采用战略管控定位。
明确规划目标:按业务类型,采取投资、收购、兼并等方式,组建相应的子公司,以进一步充实公司业务架构,明确集团公司管控定位;按照混业公司的要求建立与完善法人治理结构和决策制度;梳理公司业务与管理流程,进行组织调整,优化组织设计,完善职能管理部门设置、岗位职能分工,编制职务说明书;系统梳理公司的内部控制制度,对内部控制体系进行系统评价,明确内部控制关键环节、关键控制点,评估目前存在的风险与缺陷,提出整改方案和进行内控制度建设;重点培养战略规划能力、资本对接能力、业务管理能力与风险控制能力。
(二)任务部署
为达成集团管控战略目标,需要完成以下重点任务:
1、 成立集团公司,明确集团总部功能定位。2015年下半年启动组建集团公司申报程序,争取2015年底、迟至2016年初正式成立集团公司。按照集团管控安排,2016-2017年采用财务管控模式,则总部功能应为财务/资产、集团规划、监控/投资管理、收购、兼并;2018年开始采用战略管控,则总部功能应定位为财务/资产、集团规划、监控/投资管理、收购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、集团营销、现金管理。
2、 完善法人治理结构体系;优化组织结构。作为国有独资企业,对集团总部的法人治理,重在规范董事会决策程序。集团对下属混合子公司的治理,重在派出代表集团意图的董事,包括子公司董事长、总经理、财务总监等执行董事,以及部分非执行董事。优化组织结构,形成新的集团总部职能部门如办公室、发展投资部、财务融资部、人力资源部、国内贸易部、国际贸易部、风险管控部与物资采购部。如下图所示。
3、 完善岗位职责与流程体系;对集团总部,摆脱日常事务,集中于集团企业的发展战略、组织建设、管控模式和投融资等重大决策事项。对集团总部职能部门,其职责应是协助总部领导制定集团企业的发展战略、管控模式及确定集团企业的对外投资和融资、对子公司实施监管并为之提供集中服务。对各业务单元,其主要职责是依照集团总部的发展战略和管理规范,制定各自的经营战略和生产经营计划,审批年度预算,监督企业运营等。对子分公司管理层,其职责主要是依据集团总部和业务单元制定的发展战略,提高企业效益。在完善岗位职责的同时,优化流程体系,实现高效、透明。
4、 完善业绩管理体系,优化绩效评估体系;为促进新的管理架构能切实有效的运行,集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。公司业绩管理设计的目标和原则是建立以价值创造为核心的企业理念、通过业绩管理程序,联系股东回报与公司经营业绩。业绩审核和反馈要坦率公平、有系统的计划、审核流程和会议安排。业绩管理要与其它管理程序紧密相连,将业绩表现与薪酬机制、薪酬清晰地结合,保证业绩表现对个人有明确的影响,为优秀人才提供市场薪酬水平。
5、 培育组织管控能力,适时引进高层人才。未来,随着公司规模增大、业务多元化,内部管控的复杂性大为增加,集团公司高层需要通过多种方式进一步提升集团管控能力,必要时引进国际化高层人才。
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