京东的治理体现“军事学”思维模型：零售是一个传统的行业，核心竞争力在于执行(而非创新)，因此，京东渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，奖惩考核机制的设计非常精密。

零售是传统的人力密集型行业，企业核心竞争力是执行力，而阿里属于创新的技术企业。京东从零售起家， 组织架构更类似于军队，企业员工数量最多，和阿里裂变频繁、扁平的组织架构有明显的区别。

刘强东首次引入职业经理人并对其进行充分赋权，但 在职业经理人的带领下，京东的执行力并未达到刘强东预期，后续刘强东再次亲自执掌京东商城，重用徐 雷等初创骨干和内部培养的管培生。 这一阶段京东践行“倒三角理论”，管理呈现出几大特色:高度集权、 纪律严格、KPI鲜明。军事化的管理使京东的执行力极强，也存在一定的弊端，比如创新业务发展迟缓，和 赋能不足、缺乏资源支持有关;比如帮派危机较为严重，和KPI考核指向性过强，部门间利益关系过于鲜明 有关。

电商行业的流量红利消退、竞争加剧，倒逼京东进行了业务、组织结构的 双重改革，刘强东提出了“积木组织理论” ，前台得到更多的赋能，中后台做标准化的“积木”。2018- 2019年，京东三大集团(商城、物流、金融/数科)逐步深化‘积木化’改造。徐雷、王振辉、陈生强成为 三大子集团的的新一代接班人，同时以物流子集团为先驱，前台开始引入合伙人机制。

当前的京东面临着重大挑战，在危机公共的背后，高管频繁轮换、离职，管理层裁员，也是为了解决历史 中遗留的管理问题，适应更加严峻、激烈的行业竞争。

2007-2012年

高管来自本土初创团队

中层内部提拔

➢ 高层:徐新介绍 + 本土互联网企业高管

副总裁严晓青:2007年加入，刘强东前上司

CFO 陈生强，2007年加入，徐新介绍，负责公司财务，现任京东金融CEO

COO 徐雷，2007年加入，徐新介绍，担任市场营销顾问，加入前创办好耶广告网络

CTO 李大学:2008年加入，原天极网副总裁及CTO

刘爽，总裁助理并负责集团战略，主导:规划了POP开放平台、收购优购网

➢ 2007年自建物流，引入行业相关人才

前当当物流高管，李元海(2007.4-2009.4)
前亚马逊物流高管，姜海东(2009.5-2012.9)
前联想、怡亚通高管，王振辉(2010至今)加入

➢ 中层:70%内部培养和提拔

管培生计划，被外界称为京东干部的快车道，6个月的部门间轮岗

2012年

第一次管理革命

引入职业经理人担任高管

➢ 聘用大量海外背景的职业经理人担任高管并大量赋权

8名职业经理人职级为CXO，直接向刘强东汇报，其余依次从VP、SVP、CXO向上

CXO为京东上市做工作:组织结构梳理、业务流程优化

➢ 人事变动:早期高管层部分出走

• 徐雷离职加盟优购网(百丽鞋业旗下电商)

➢ COO，沈皓瑜(2011-2016):

全面负责京东商城，接替徐雷。 人大金融系，曾任美国运通、麦肯锡、百度高管

➢ CMO，蓝烨(2012-2019.4):

主管自营(IT、3C)，兼POP，原联想高管

➢ POP，蒉莺春(2012-2015):

先后负责拍拍、国际品牌招商，原美林投行部董事➢ 海外，徐昕泉(2014-2016):负责海外业务，曾为华为海外业务高管

➢ CTO，王亚卿(2012.2-2012.12):

原甲骨文副总裁

➢ HR/法务，隆雨(2012-2019.3):

原UT斯达康高级副总裁

➢ CFO，黄宣德(2012至今):

原文思海辉担任CFO

➢ 商城POP，程峻怡(2011.7-2013):

原伊利、宝洁等快消品公司高管

➢ 战略任务:

商城业务追求规模、增速，在更有利的估值下，进行融资以投入物流建设

➢ 商城部门重要人事变动：
徐雷：重返京东，全面负责商城的市场营销业务

徐雷离开两年期间，在百丽鞋业负责搭建优购网，2013年优购网停止运营。

程峻怡：原商城负责人，调任负责POP平台

张守川：原POP负责人，调任负责团购业务

李大学:接任王亚卿工作担任CTO，也是京东首席CTO

➢ 成立10个部门BU，从职能化架构改编为事业部

➢ 子集团：京东商城

➢ 子集团：金融集团

金融业务非常被重视，被视为未来的利润部门。刘强东规划10年后集团70%利润将来自金融

➢ 事业部：

海外事业部。2014年低调成立

➢ 子公司：

拍拍(作为抗衡淘宝的C2C业务，予以保留)
QQ网购关停，商家迁徙到京东POP平台
2014年3月，腾讯支付2.14亿美金入股京东15%。
腾讯将零售业务(拍拍、易迅)融入京东，重要条件是京东解决6000名员工就业

2006年易迅在上海成立，创始人卜广齐，曾为 “新蛋Newegg”联合创始人。 新蛋是最早进入中国的美国电商公司。 易迅早期定位“数码3C的小而美的电商”，2006年GMV约1000万，而京东单月销售额已经超千万。

➢ 易迅融资历程：

首次接触的VC是红杉，估值远低于京东。刘强东在徐新帮助下获得了人才、资本，规模高速增长。

2008年，卜广齐拒绝富士康收购请求，而同期京东完成第二轮融资，规模和估值差距拉大

2009年，百度、腾讯收购电商。2010年腾讯未能收购京东，最终收购易迅。

腾讯对易迅团队提出的条件是:卜广齐在易迅网任职到2015年，2013年做到150亿元GMV。腾讯诸多零售

板块中，唯易迅团队获得腾讯前所未有的支持。

2014年互联网寒冬，京东获腾讯投资，并从腾讯接手易迅团队和其他零售业务。

➢ 接管拍拍后的调整战略
2014.3，对外沟通非常重视拍拍，要全力给到财务支持，抗衡淘宝 “拍拍最重要的事情就是流量分配体系的改造。新拍拍网在3-5年内不会以盈利为目的，相反，将会通过大 量包段和采买资源，给予卖家流量和广告补贴，帮助卖家用更低成本获取用户”

➢ 拍拍后续高管频繁更换
2014.5，林琛加盟京东负责拍拍网，并将向蒉莺春汇报• 2014.11，蒉莺春接任林琛负责

2015.5，蒉莺春调任京东国际品牌招商首席代表

➢ 3大核心业务：

京东商城(刘强东)+京东金融(陈生强)+京东物流(蓝烨)•刘强东代替沈皓瑜，重新执掌京东商城

➢ 3大创新业务：

到家业务、国际业务、智能业务
• 新达达(京东到家+达达)为新重心，拍拍被剥离。

➢ 战略任务：

移动端改造，营销平台为牵头部门，由徐雷负责

• 事业部构造：分品类成立了6大BU，刘强东统领
• 高层：3名核心高管调至商城集团，分别牵头无线化、后台、运营支持三大任务• 中层：管培生中20多人晋升到总监以上级别

➢ 京东到家：成为新重心业务，收购达达成立新公司

• 2015.3，王志军被任命为到家的总裁，此前开拓成功农村市场。
• 2015.4，2亿美元收购 “达达”47%股权，达达总裁蒯佳祺任新公司总裁

➢ 京东国际:再次吸纳入京东商城
• 原CEO徐昕泉2016年离职。出口业务经理张建兴任总裁，后该部门融入京东商城。

➢ 京东智能：业务和高管转移，再次吸纳入京东商城的X事业部
• 总裁王建辉调往商城，副总裁那昕离职，集团CTO张晨接管
• 2017年成立三大集团后，上述三项业务都归入京东物流集团
➢ 拍拍:后剥离。

➢ 和亚马逊的“飞轮理论”一样，刘强东提出“倒三角理论”

• 顶层“用户体验”：核心竞争力，并加速成长(飞轮的起点)

• 第二层“成本效率”：企业的关键KPI

• 第三层“供应链”:对京东来说是物流、财务、IT系统能力
• 底层“团队和人”:最终能力是落实到执行

➢ 考核指标非常明确，奖惩机制清晰：

例如考核KPI<3项，九宫格晋升淘汰机制

➢ 优点是保证组织执行力，缺点是KPI会导致愚弄利益关系非常鲜明，协作精神缺乏，容易导致帮派化

➢ 为防止“拉帮结派”而设置的纪律：

不支持带原班人马(一拖二)、根据职级设定管理人数(8150)、必 须培养接班人(Backup)

2017-2018年

京东第二次管理创新

➢ 外部环境：

流量红利消退，拼多多等新平台崛起，京东GMV、活跃用户增速大幅放缓

➢ 新战略：

基于“10节甘蔗”思考，京东要从零售拓展到多行业，物流、金融、营销、数据

➢ 2017年，刘强东发表了关于第四次零售革命演讲。“无界零售”时代零售基础设施将变得极其可塑化、智能

化和协同化，实现成本、效率、体验的升级。

➢ “吃甘蔗”的商业理论
长期来看，甘蔗的总长度是固定的，但是短期每节甘蔗的长度会变化• 当进驻品牌过多，竞争加剧、利润减少，那么这节甘蔗就变短了
行业会并购整合，最终品牌利润固定在合理水平上

➢ 针对消费品行业的“10节甘蔗”
创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后
前5个环节利润→品牌商，后5个环节利润→零售商
京东要努力“吃掉更多的甘蔗节数”——不只是做交易平台，还要延伸至其他环节

➢ 积木的含义
乐高积木有3200块左右的标准化砖块，通过统一的接口，能够拼装成任何造型。
业务丰富的企业，其产品和服务也可以标准化成为积木，通过统一的接口，拼接成客户需要任何解决方案• 京东具备多项能力:营销、数据、技术、物流、金融
适用于外部环境复杂、竞争激烈的情况:不稳定、不确定、复杂、模糊。

➢ 积木组织执行的要点
前端团队敏捷:对接客户最近，更多授权赋能事业部领导人• 平台业务能力标准化:协作能力和精神

➢ 员工价值观:价值契约的钻石

CPO隆雨提出了OTC主张(组织、人才、文化)

前台“战斗力” ，中台有执行力和纪律性，后台专业性

平台主人翁意识:“责权利结合”，积极主动，控制成本

➢ 第一次(2018.1)：按品类调成3大事业群

大快消(王笑松)、电子文娱(闫小兵)、时尚生活(胡胜利)

➢ 第二次(2018.8)：整合7大虚拟板块，类似业务进行融合提高效率7大虚拟板块包括创新、销售、平台、技术、营销、客服售后、业务支持

：➢ 第三次(2018.12):划分为前、中、后台
• 前台：离客户最近，负责洞察市场、产品创新、精细化运营;

• 中台：为前台提供专业能力的共享平台职能;

• 后台：指基础设施建设，专业化、服务意识、能力

➢ 第一次(2018.1)：

将2C、2B业务明确划分，主要是后台调整

➢ 第二次(2018.9)：

更名京东数科，根据客户类型划分多个独立子品牌，主要是前台调整

➢ 融资估值：

2016、2018年分别融资66.5亿、130亿，投后估值超过1300亿

2017.4，物流成立子集团，计划5年收入规模过千亿，不排除独立上市➢组织结构划分

总部：成立运营管理部，设置办公室

事业部：按照业务类型划分9个BU → 目的:丰富物流集团的产品维度

区域:分为7大区域 →目的:提高效率，实现仓配一体化，搬运次数从行业平均7次减少到2次

➢ 1是指一个大中后台，是实施营销、进行人力财务规划的主体

➢ 844是指前台，实行“合伙人Big Boss”机制

8大核心业务:7大区域+ KA销售部

4大成长业务:云仓、服务+、跨境、供应链

4大战略业务:X事业部、冷链、快运、海外➢ 合伙人机制Big Boss:

在100多个快递营业部、仓储园区等进行“承包制”试点，划小经营，决策前置，2019年新增1万名员工及以一线员工、基层管理者为主。

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