两类公司与各子公司的职能如何确定

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  • 管理类:组织结构
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集团所经营的业务在整个集团所处的战略地位、资源相关性和发展阶段不同,所采取的管控模式也是不同的。由于各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同,因此,并不存在一个“标准”或“万能”的模式,也没有“最佳”的模式,只有“最适合自己”的模式,而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。


《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》指出:国有企业不同类型将承担不同的发展使命和任务:

商业类国有企业要优化资源配置,加大重组整合力度和研发投入,加快科技和管理创新步伐,持续推动转型升级,培育一批具有创新能力和国际竞争力的国有骨干企业。其中,对主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业,要支持和鼓励发展有竞争优势的产业,优化国有资本投向,推动国有产权流转,及时处置低效、无效及不良资产,提高市场竞争能力。对主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域、主要承担重大专项任务的商业类国有企业,要合理确定主业范围,根据不同行业特点,加大国有资本投入,在服务国家宏观调控、保障国家安全和国民经济运行、完成特殊任务等方面发挥更大作用。

公益类国有企业要根据承担的任务和社会发展要求,加大国有资本投入,提高公共服务的质量和效率。严格限定主业范围,加强主业管理,重点在提供公共产品和服务方面作出更大贡献。

两类公司与各子公司的职能,需要基于集团管控的理论进行确定。即怎样根据集团战略选择相应的管控模式?国有资产投资运营公司应作怎样的管控模式选择?

一、 三种常见管控模式

一般而言,集团总部对下属企业的管控模式,按总部集、分权程度不同划分为:运营控制型、战略控制型和财务控制型三种管控模式。

模式一:财务控制型

采用财务控制型管控模式的企业集团,其总部作为投资决策中心,以追求资本价值最大化为目标,管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导功能。母公司只负责集团财务和资产运营、集团财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标,母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益,而对子公司的生产经营不予过问,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属单位业务的相关性可以很小。和记黄浦就是一个典型的财务管理型集团公司。和记黄浦集团员工超过18万人,在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,以及英特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。

模式二:战略控制型

对于采用战略控制型管控模式的企业集团而言,其总部作为战略决策和投资决策中心,以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标,管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外,还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,例如:下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。

在实行这种管控模式的集团中,为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化,各下属单位业务的相关性要求很高,集团总部的规模并不大,主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享,等等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。如壳牌石油、飞利浦等。

模式三:运营控制型

采用运营控制型管控模式的企业集团,其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心,以对企业资源的集中控制和管理,追求企业经营活动的统一和优化为目标,直接管理集团的生产经营活动(或具体业务),总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。主要特征是表现出经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如:在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。各下属企业业务的相关性要很高。IBM公司可以说是这方面的典型,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理,计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

可见,这三种管控模式各具特点:运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端,战略管控型则处于中间状态。有的企业从自己的实际情况出发,为了便于管控,将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。


1   三种管控模式

 

上图所示,三种不同的管控模式,集团总部参与下属单位经营的程度和下属单位业务相关多元化的程度是不同的。

二、 管控模式的5维评估法

对于管控模式的评估,一般可以采用五维评估法,即从战略、结构和流程、功能定位、集分权形式、能力这五个维度进行评估。

1.战略

战略维度主要是指公司的经营理念和业务战略。管控模式对于集团公司的重要性不言而喻,但如果没有战略指导管控模式就很难说清楚。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的,它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以,集团公司管控体系的指导方向是集团的经营理念;集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此,对集团管控模式的评估首先要从战略入手。

2.结构和流程

结构和流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结构主要指公司的公司的组织模式、管理结构和决策方式,它是实现管控模式的载体;流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统,计划、预算和资源配置流程,它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动,是实现管控的行动保证。因此,结构和流程也是对公司管控模式的评估的一个重要维度。

3.功能定位

这里说的功能定位主要是指董事长在公司中的作用与地位和总经理在公司中的作用与地位。董事长和总经理在集团公司中的地位和作用直接决定了集团公司高层对组织的掌控能。因此,在集团管控模式评估中必须考虑功能定位维度。

4.集分权形式

集分权形式主要是指集权和分权程度和对部门的授权程度和内容。它也是评估集团管控模式的一个重要维度。因为集权和分权直接决定了对集团的管控程度。关于集权和分权,我们在后面章节中还会详细阐述。

5.能力

能力维度主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式几个方面。

管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工,并使之真正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的,它需要有具体的途径帮它落实。例如,一个公司的战略目标很清晰,治理结构和组织架构也很匹配,部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行?目标就一定能顺利实现呢?答案显然是否定的,因为它们还需要集团具备相应的能力。可以想一下,如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景,员工们会有工作积极性吗?企业的目标最终能实现吗?因此,集团公司管控模式的落实,还应有集团管理能力的完善和配合。

三、 集团管控模式的选择

在集团管控模式的选择中,要考虑的因素很多,主要的因素有以下几个:集分权、集团领导的管理要求、多种经营化程度、业务的国际化程度、领导风格、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重。这些因素对3种主要管控模式选择的影响如图2所示。

在这些主要考虑因素中,对集团管控模式选择影响最大的是集分权方式。


2  集团管控模式选择的主要考虑因素

 

要想了解哪一种集分权关系、哪一种集团组织管理模式最适合自己的企业,必须首先回答以下个问题,如表1所示。

1  选择管控模式需要回答的3个问题

问    题

含    义

需不需要

从集团总部对下属企业的战略要求来看,集团需不需要对下属企业进行集权管理

能不能够

从集团总部掌控的资源来看,集团有没有能力对下属企业进行集权管理

应不应该

从下属企业自身发展阶段来看,集团总部应不应该对下属企业进行集权管理

 

对于这3个问题的回答,可以得出集团管控模式中集分权选择的主要思路。

综合上述3个方面的问题,可以通过对以下3个关键指标的评估,最终确定集团总部与下属企业的集分权关系:战略地位、资源相关度和发展阶段。将这3大关键指标结合起来考虑,就可以从集分权的角度,确定集团对下属单位最适合的管理模式。具体的确定方法如图3所示。


3  3个关键指标的评估方法

 


4  管理模式的确定

 

从上图中可以看出,集团所经营的业务在整个集团所处的战略地位、资源相关性和发展阶段不同,所采取的管控模式也是不同的。

由于各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同,因此,并不存在一个“标准”或“万能”的模式,也没有“最佳”的模式,只有“最适合自己”的模式,而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。

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