建立一个产生卓越绩效的组织

  • 作者:仁达方略
  • 管理类:人力资源
  • 行业:综合
  • 来源:

经营者的首要任务在于使组织产生绩效

1- 1集团(大公司)组织体系:M型架构:

大公司或集团公司对中国企业而言,的确是一个新事物。欧美的大公司由于有悠久的历史,许多久经沙场,熟谙大公司运营之道的职业经理,故其管理有着成熟的规范的模式与程序,而我们在企业却常以为许多本不应困扰我们问题所困扰。

如何选择一种最佳的、适合集团公司的管理模式?集团公司(或总部)与下属子公司的管理关系和边界如何确定?如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为?

这些问题的核心是界定母公司与子公司,总部与事业分部的管理边界与管理关系?如何在集权与分权、控制与激励上取得最佳结合点、其实质是:

·组织模式的选择

·运行机制的设计

1-1-1小史龙以联邦分权化组织与秦晓的《大公司管理模与运行机制》

阿尔佛烈特·P·小史龙的联邦分权化组织

阿尔佛烈特·P·小史龙任通用公司总经理时,公司正处在良莠不 、各自为政的松弛联邦组织下。这些联邦组织下单位的经营者们掌管的组织单位,在几年前都是他们自己经营的公司,虽然目前并入了通用公司的组织内,但经营运作上仍秉承著以往自己经营公司的作风。

面对这种情况,传统上有二种做法。一种做法是接收原业主出售的公司后,立即解雇这些业傲不逊、独立自主性强的人,约翰·D·洛克菲勒建立的标准石油托拉斯、J·P·摩根成立的美国钢铁公司都是采用这种途径;另一种做法是把总公司的干涉降到最低限度,让原本的所有者各自经营原本的组织,仅利用股权的运作,控制这些公司,仰杖总公司财务上的利害关系,要求他们配合公司的整体利益。通用公司的创办人杜组特及史龙的前任P·杜邦是选用了这种方式,小史龙就任时,这些盛气凌人的强硬部门经理们,我行我素也不愿合作,导致公司濒临九死一生、岌岌可危。

小史龙洞悉出这个问题的本质不是由合并而产生的短期问题,真正的问题是所有大企业的组织都会出现的共同问题。小史龙的观念是企业需要指挥统一与中央控制,因此,大企业的高级经营者必须氢有实权,但各个事业部要能发挥经营绩效,事业部的经营者就必须要有干劲、热情及相对的权力,让他能自由自在地在他的活动领域内,依照自己的方法做事,并对他的绩效给予评估及报酬。

小史龙的前任经营者们都认为这种问题是源于人的本性,惟有透过权力的角逐,最后胜利者产生后,问题自然迎刃而解。但小史龙却不这样想,他认为是一个组织的问题,应透过设计新的组织结构来解决。如何解决这个组织上的问题呢?小史龙的基本想法是透过分权使各个事业部能做到地方自治,但总公司仍应把持整体经营的方针,控制事业部的经营方向。基于这种理念,小史龙做了一项最有名的决定——采行联邦分权化组织,这项组织决策,让通用汽车公司在组织运作上,创下了辉煌的绩效。

现在对于大公司运行的一些较为时髦的说法,如“集中决策、分散管理”、“集权和分权”、“事业部制”等在本世纪初就在一些世界大公司中推行了,这些实践逐渐发展成为规范的大公司管理模式和运行机制。

中信公司总经理秦晓在一篇文章中谈到这样的观点,这些观点对于处理大公司的管理关系具有很好的借鉴作用。

所谓大公司管理模式和运行机制,从广义上讲就是企业的科学化、现代化管理问题。从更深的含义上讲大型企业的内部管理可以分为两个层次。第一个层次是其下属的工厂或子公司围绕自身的生产、经营活动的管理。泰勒制的产生使它在为一个专门的科学,称之为科学管理,以后形成了厂商理论。在中国,我们把它概括为“人、财、物、产、供、销”6个字。这6个字从计划体制下的生产单位向市场环境中的现代企业制度过渡中其内涵已经发生了深刻的变化。科学化生产管理作为一项在职工作应是建立现代企业制度的重要内容。作为基础管理的集团公司的各部门、各下属企业中应是到进一步加强。

科学化、现代化管理的第二个层次是大型企业的内部组织结构及其运行机制。传统经济理论把企业视为一个黑箱,假设它是理性的,即追求自身效益最大化的。那么反映市场供求关系的价格信号即可做为一只看不见的手,使稀缺的资源趋于最佳配置。至于企业内部的组织结构,处理价格信号的方式(决策程序)则未能给予科学的描述和解释。科斯的交易费用理论提出后,这个问题有了突破性的进展,企业这个黑箱破译了,由此也标志着现代厂商理论的产生。现代厂商理论把企业视为一种组织形态。组织和市场是两种不同的资源配置方式,这两种方式都会产生相应的交易费用(或组织费用),为了降低这个费用,就产生了组织和市场的相互替代的运动。现代大型企业的出现不仅是规模经济的要求,也是人们寻求运用组织配置资源以降低市场交易费用的努力的表现。组织替代市场配置资源的代价是它的动力机制和信息机制的缺陷,这主要是由于“代理人”问题而产生的。大公司总部不直接参与下属工厂生产活动中“人、财、物、产、供、销”这个层次管理,它的作用和功能主要表现在两个方面。一是如何改善企业的结构和运行机制使组织对市场替代的效益得以实现。二是如何通过制度的安排制约“代理人”,克服和降低由于“代理人”而产生的组织效率损失。

从以上可以看出大型企业所面临的问题,在现代企业制度的框架中可以表述为三个层次。一,以产权为中心的初始或边界条件。二,以大型企业内部组织结构及其运行机制为核心的组织资源配置的优化和改善。三,围绕下属工厂和子公司的生产和经营活动的“人、财、物、产、供、销”的科学化、现代化管理。第一个问题跨越了微观和宏观两个层次,它的解决不仅是“法人财产”的确定和“法人治理结构”的建立,还需要一系列宏观制度的安排。第二个问题是一个有待提出和认识的问题,也是现代企业制度的核心。它对当前中国大型企业的改革有重要的理论和实践意义。第三个问题是大型国有企业处于困境和影响部分民营企业进一步提高和发展的一个重要内因,但在很长一段时间里由于“产权绝对化”的误导被忽视了。

从现代厂商理论和国际上大公司的实践来看,如果我们将第二个层次即大公司总部的功能及其实施视为微观,则第三层次应该称为“超微观”。“超微观”层次主要是生产经营的管理,它不同于市场环境中的一般意义上的“独立法人”,不存在“放权”——特别是财权和人事权,也不能离开总部的整体战略而“自我发展”。这些政策主张实际上是一种错位,即混淆了微观和“超微观”这两个层次。其造成结果是层层要独立,层层要放权。这是对大型企业组织资源重组和配置的严重损害。其产生的原因除了理论上的误区外也是由于中国大型企业尚在形成过程中,大公司总部的角色、功能还有待于认识和开发,与此同时旧的计划体制开始解体,出现了理论上和制度上的真空。

1-1-2M型架构

美国学者威廉姆斯根据前人的实践,在钱德勒的考证基础上把公司内部的组织形态分为三类,即U型(单元结构)、H型(控股结构)、M型(多元结构)三种基本类型。

M型结构是U型和H型两种结构发展、演变的产物。它是一种分权与集权相结合、更强调整体效益的大型公司结构。

它具有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力。它已成为目前国际上特别是欧美发达国家大公司管理体制的主流形式。

1.组织结构:

M型结构由三个互相关联的层次组成。

·第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层。它既不同于U型结构那样直接从事子公司的日常管理,又不同于H型结构那样基本上是一个空壳子。它的主职能是:一、战略规划;二、交易协调。

·第二层次是由职能和支持、服务部门组成的。其中计划部是公司战略研究的执行部门,它应和总部提供经营战略的选择和相应配套政策的方案,指导子公司根据母公司的整体战略制订其中、长期规划和年度的业务发展计划,并负责审批及实施监控、考核。M型结构的财务是中央控制的,负责全公司的资金筹措、运用和税务安排,在此结构下子公司的财务只是一个核算单位。

·第三个层次是围绕公司的主导或核心业务,互相依存又互相独立的子公司。或孙公司的内部资源配置和交易协调不单纯以各个子公司的财务业绩出发,更重要的是要体现公司的战略重点和整体优化。

 


 

 

 

 

设立生产经营性子公司一般按产品功能和市场销售渠道不同为原则。子公司包括孙公司或事业部一般具有独立法人地位,相对独立地开展生产经营活动。但集团内的子公司有别于社会上独立面向市场的法人实体,须保持集团的一体化,接受集团的核心思想和标准,并为发挥整体优势,接受必要的控制、指导、协调和服务。

为弥补母公司职能部门功能的不足,充分利用市场杠杆,集团在二级层次上设立若干贸易性子公司或事业部、金融性子公司或事业部、物业管理公司、办事处等中介服务机构。

这里所指的中介服务机构与社会上通常所称的中介机构意思不一样,是指一个集团内提供公共服务的部门或机构。

为了避免使控制和激励机制复杂化,避免使整个集团的理念体系失真,一般避免设立曾孙公司而形成四级结构。子公司的设立是按产品或市场划分的,而孙公司的设立一般基于以下的原则:

1)、要组织结构上形成资本扩张的态势。

2)、产品的专业化和产品链的纵向延伸。

3)、为获得市场、技术或管理优势而在子公司层次上对外合作合资、形成孙公司。

2.运行原则:

M型管理模式运行的核心问题是处理好母、子公司之间的管理关系和管理边界。运行原则如下:

·发挥整体优势和规模经济。

·降低交易成本,消除信息缺陷,达到最佳控制。

·充分鼓励下属机构的创新精神和能动性,达到最佳激励。

按照以上的原则,从母公司的基本功能出发,延伸出母公司的功能发挥应是:理念建设、决策、战略规划、投资、指导、协调、监督和服务。母公司根据改进的M型管理模式运行原则及自身功能,对以下内容实行集中管理和服务,简称“六统一”:

1)统一集团和核心思想和理念系统,保持员工行为规范和企业识别系统的一致性。

2)统一带普遍性的企业标准和规章制度,保持集团政令的一体化。

3)统一规划集团的产业布局和投资项目,保持发展战略和决策的一致性。

4)统一人事招聘和作用)——(核心人员),保持人事政策和制度的一致。

5)统一财务管理系统,保持控制体系的一体化。

6)统一提供能发挥总体效益的服务,包括金融、培训、信息、重大策划、后勤保障、安全保卫、进出口及商务、重要的社会关系处理等服务。

3.运行体系

M型架构的企业应构建以下四个体系,即:以创新与发展为宗旨的战略管理及决策体系。

以利润中心为特征的生产经营体系。

介于服务与经营的中介服务体系。

以执行、控制和协调为基本协能的职能支持体系。

每一体系包括一系列的子系统,每一体系和子系统有机联系,形成一个有机的整体。

1)战略决策体系

集团型企业的战略决策体系包括集团公司董事会、集团董事局、决策支持委员会及集团公司的部分职能部门组成。

这里首先应区分集团与集团公司的区别。这两个概念在许多大公司里是模糊的,也是经常争执的内容。事实上,集团自身并不是一个法人,而是一个法人集合体,它由所有加盟的公司企业组成,包括子公司、孙公司、参股公司等。集团公司是一个集团的核心企业,也是集团内所有子公司的母公司,它可以代表集团。即:

集团公司=母公司=核心企业=总部

分清了集团和集团公司的概念后,就可界定集团公司董事会和集团董事局的关系了。集团公司董事会是作为独立法人的母公司本身的董事会,它是依公司法而成立的。而集团董事局则是集团这个独立法人集合体形成的一个机构,它由集团公司董事会成员,集团公司部分高级职能部门经理、以及子公司经营者所组成,集团公司董事会相当于集团董事局的常委。

集团董事局在一些公司里称为集团管委会。集团公司董事会和董事局的功能强弱取决于这二者人员力量的强弱。在一些民营企业里,由原先老板们组成的董事会的成员大多可能已不适应新时期的决策要求,由于企业的壮大,为了加强决策功能就设立了集团董中局或集团管委会。这样,决策功能可能基本上由董事局承担,而董事会则只对关键问题实施控制。

由于董事局不是一个常设机构,于是设立一个董事局的秘书处来具体处理和协调有关事宜。为加强决策功能,提高决策科学性,可在董事局下设若干决策支持委员会,比如战略管理委员会、财经委员会、企业文化委员会、人力资源委员会、技术发展委员会等。这些委员会可由董事局下设的秘书处来协调。

集团的最高决策机构为董事会或董事局,它行使对下列重大问题决策和批准权:

1项 确立集团的核心理念体系及企业精神体系。

2项 批准集团的长期战略目标、中长期发展规划和年度工作计划。

3项 批准集团的管理模式和组织机构方案。

4项 确定集团公司各部门以及子公司和分公司(办事处)的职责和权利。

5项 批准集团公司和下属事业单位的投资计划和方案(包括新建、扩建、技改和购并项目)。

6项 批准集团公司及下属事业单位的年度财务预算。

7项 确定集团公司所有下属单位股权的设置和调整以及股票上市安排。

8项 批准集团全局性的政策、标准和制度。

9项 依靠决策支持系统确定的其他一些重大方案等等。

集团董事局下属的决策支持委员会则以上有关事项进行论证、提供信息和建议等。

2)生产经营体系

生产经营体系是大公司的核心,是集团战略决策实施的载体。没有这个体系,其他的体系都没有存在的必要。生产经营体系通常是根据集团事业发展的需要而设立的子公司、孙公司或事业部等,它根据自身需要及集团总体的部署,可设立自己的职能部门,如营销、制造、供应、质保、研究与开发、行政等部门。

生产经营体系下的每个子公司、孙公司和事业部实际上是在M型结构下的U型结构,它们在集团总的理念统合下,在集团的总体战略规划下开展生产经营活动,经营好母公司委托的人、财、物,具体展开产、供、销。

3)中介服务体系

中介服务体系是根据集团的整体战略要求,为弥补职能部门的缺陷和不足,发挥总体规模效益,降低公司固定成本而设立的一些服务性部门和机构。这些机构可以设立为属于母公司的一个部门,由于其带有服务和经营双重性质,可以以子公司和事业部的形式设立,在内部模拟公共服务的市场化,对外可设立为独立法人,在开展对内服务的同时,也可以社会化对外服务。

中介服务机构通常包括:为共同采购原材料的贸易公司;在集团产品销售渠道相似的情况下设可发挥整体优势的营销公司;提供集团内基础设施服务的物业公司;提供国际业务服务的国际商务部门或进出口公司;提供金融服务的内部银行或结算中心,有条件的设立财务公司;提供储运服务的的储运公司等。

中介服务体系的功能首先是对内生产经营体系服务的需要,在此基础上,随着优势的发挥,通过对社会提供服务,往往演变成集团的一项事业。

4)职能支持体系

职能支持体系的功能在前面已有论述,它包括根据母公司和子公司功能发军的的需要而设立的职能部门。子公司的职能部门功能在生产经营体系中已有论述。母公司的职能部门是母公司基本功能的分解,按母公司的授权负责某一个方面的职能。这里需注意的是,母公司对职能部门的授权不同于对子公司和事业部的分权,对职能部门的授权是部分授权,是母公司基本功能的分解和延伸。经过授予权,母公司职能部门是母公司战略决策的实施组织者,是母公司指导、协调、监督和服务功能的具体承担者。

母公司按照自身的功能和分权的程度设立职能部门。母公司的职能部门通常可设立为办公室、财务部、人力资源部、发展部、项目工程部等。另外,可根据集团各子公司或事业部业务间的联系密切程度以及分权的程度,决定是否在母公司设立营销和研究开发部门。

·营销和研究开发部门

如果集团的产业属市场相关多元化,即市销售渠道相似,而且集权程度较高,即可在母公司设立营销部门以发挥总体的优势。在市场相关多元化情况下,若分权程度较高,也可把营销功能集中于中介服务体系以整合总体优势。在市场相关多元化的情况下绝对不应该各子公司和事业部自行其是各自设立互不相关的营销部门,否则的话会造成人员、基础设施和广告的浪费,而且会损害公司整体形象,甚至形成内部恶性竞争。

市场相关多元化的例子有:系列食品、系列饮料、洗涤用品系列、汽车配件系列等。

一个公司在技术相关性多元化的情况下,应由母公司统一设立研究与开发部门,以统一利用技术人员、实验室、测试机构和资料数据等资源。

对于不相关多元化产业集团,营销功能和研发功能即放在子公司和事业部为好。但母公司可以设立市场研究和调查部门以及基础研究部门。这些功能也可以放在某一个部门内,如发展部、企划部等。

2.如何侦测组织的绩效:有八个途径能协助我侦测,组织是否能产生绩效。

1)每位员工是否清楚他在做什么?何以对组织的绩效会有贡献?

贡献是提升客户(后手)的满意度及强化公司的竞争优势,贡献是逐步实现企业的愿景,组织中的每一位员工都要清楚他的绩效是建立在这些贡献上,贡献不是偏颇地满足有权力主管的所好,或帮助特定主管争权夺利。

2)是否确定每一个人都有报告的对象?

业务责任和报告责任有关,只要授权分权运用的组织内,则每个人的报告责任都不能豁免,例如分公司的业务经理,就需就他负责的业务向业务管理处的处长报告,董事会必须向股东大会报告。一个不需向任何人负报告责任的单位或人存在组织内,您将很难想像这个组织是在控制下运作,况且免除报告责任,意谓着他的绩效、行为少了一项被评估的管道。

3)是否能有效的解决横向协调配合的问题?

组织中上、下级间沟通,由于不同的人及不同的领导风格会产生不同样的结果,由于组织上赋予正式的权限,在沟通总是会比平行单位间的沟同容易。

因此评估组织时,要特别注意它是否存有一些妥当的方法,能促使看法可能不一的同级部门间能保持合作,这种横向沟通管道的建立,是观察组织是否有效的一个很重要特性。

4)组织是否是在控制中运作?

报告系统是控制方法中的一项,其它如成本管制系统、品质管制、预算系统、作业标准化、规章、办法、,内部稽核、规范、价值、政策、企业文化……等都是企业进行管制的方法。

约翰·内维耳举出一个有趣的例子,当他身任青铜锰广公司的执行长时,讨论组织内的总公司高级经营队层与子公司间的关系。他主张集团内分公司的董事会被赋予权责经营业务,就应当给予等量齐观的权力,使他们能放手去做,但是总公司仍应肩付制定总体政策的责任。并且,若是子公司的董事会工作表现得差强人意,未达到要求的标准,就会给予一个最后的惩罚——被其他董事们取代。

5)明确组织的名称及区分集权或分权

高阶单位的一些权责往往最容易混淆,例如公司内有常务会、执行委员会、人事评价会、公司体质改善委员会……等正式的组织,但这些组织的权限及职务规划得不清楚,功能当然注定了无法充分发挥。

研发部代表研究与开发的工作,但大多数的企业没有研究的实力,只进行商品开发的工作,这种情形最好把名称改为商品开发部,部门的任务就更能明确。

集权、分权是悠关组织设计的一项重要因素,不能视组织的实际需要明愿地确立各部门的职权是分权或集权,表示多头马车、无人负责,另外,若名为集权制,但实际上主管对大权的掌控规划得不得要领,以致集权、分权两者混淆不清,必将引起混乱与执行业务的无力感。

因为既然是集权,那么除主事者外,大家都无需承担责任,而主事又抱怨权力不够,彼此观望,机会尽失。

因此只有明确划分集权与分权,才能泾渭分明,人尽其才,所以,为了避免虚掷人才,实在应该首尾一致,彻底地规划好集权或分权。

6)资讯和权是否合而为一?

资讯和职权结合,代表组织有一个设计完善的沟通体系。沟通流程的设计在组织规划上具有重要的地位,拥有资讯代表拥有较好的决策条件,因此,经营者必须角保各阶层的责任者做决策时,能得到必要的讯息。

组织上必须明确规划好资讯的产出与流向,谁能拥有那些资讯?谁需将消息传给谁?谁要在一定的期限内产生那些资讯?

7)组织结构是否配合战略

这里策略指得企业未来要发展成为什么样的企业,答案明确后,我们才能对企业现在及未来主要业务有个明确的轮廓,才能设计出适当的组织。任何一家绩效卓越的公司,设计组织时,都会把关键性的业务放在组织结构的中心位置,它必定和公司的经营层息息相关。

策略变更的时候,我们要同时评估关键业务是否也跟着变动,而调整组织结构。

现行的组织代表着稳定的均衡,人们知道自己在组织的位置、扮演什么角色、负担那些责任、谁向谁报告,随着策略带给组织的改变,将带来权柄的调整及组织内人员的重新组合,这种过程,往往造成人心慌乱、产生猜忌,因此经营者必须学习组织随策略改变前的沟通及运作技巧。

8)组织是否官僚横行

情报理论上有一个定律:系统上每增一个中点站,则传达的讯息内容将减半,而乡音加倍,组织也是一样,每多增一个层级,必然同仁间相互了解也多增一份困难,对目标也会多一份误解,注意力也将多一份分散。

组织趋向庞大时,各项管理程序也趋向僵化,这种体制一切依规章办事,畏于当试新观念,不愿触及任何风险,行为如官僚,不再有创业者的精神。

组织一旦出现官僚体制的现象,这个组织必将逐日失去朝气,对应外部环境改变的感应力迟缓。外面世界改变愈快,官僚体系间争权诿责的门争愈形激烈。一旦貌合神离、内门趋烈,企业内的各项决策都变得偏跛而失去理性,此时权力取代了智慧,成为决策的准绳。

建立一个产生卓越绩效的组织:

组织力是经营者最不可缺的能力之一,企业组织力(organization capability)的发挥,更是经营者的最大挑战。让我们能强烈感受组织力量、产生卓越绩效的组织,具有下面五个通性:

1)全员共识

组织有清晰的目标,目标不仅是高阶管理者独享,是所有员工共同的目标,员工们有强烈的使命感及共同的愿景,并能持续加强、加深这些信念,这些信念让每一位员工都觉得自己的工作是重要的。

2)能力的充分结集

经由 格的选才及能力的开发培育,结集了具备成事条件的员工,同时组织建立科学的价值评价与价值分配体系。使每个人能充分、持续地把能力转变成绩效,让人能充分的感觉到组织中蕴藏着巨大发展潜力,并能注意组织的设计及有效的沟通,使人的能力更能发挥。

3)主动改变的能力

有些人抱守残缺已经无法改变,有些人要花较长时间的调适才能改变,有的人能洞 先机主动改变,有的人在压力下被迫改变,一个充满活力组织内的员工,相信改变是改善的第一步,能顺应变还,勇于主动的改变。

4)领导力

组织绩效是领导者带动产生的,是组织各阶层上的主管,发挥领导力所创造的,是一群有共同愿景(vision)的员工戳力完成的,缺乏领导力的组织是看不到绩效的。

5)能发挥经营基本原则

能透过组织力量,有效的实现经营的基本原则,例如重视客户满意、迫求全面品质提升、提高效能与效率、持续维持并强化企业的竞争优势。

建立绩效卓越的组织不是一僦可及的,因为达到绩效卓越组织的五个通性前,一些存在组织内的矛盾现象必须能有突破性的解决。例如期望分权,又要避免分权后的各自为政:期望个人发挥个性、提升创造力,又期望个人能团阶合作;期望事业分工发挥效率,又要期望事业分工后要有整体的视野;期望组织稳定以提升效率,又期望组织能迎向变动,因应环境的需要……,这些矛盾现象的消除,您无法单方面的舍弃一端而完全重视另一端,您必须找出两全其美的解决途径。

经营者如何建立一个能够产生卓越绩效的组织呢?组织活性化是一个途径,经营者可依自己的组织需求,朝二个促进组织活性化的大方向着手改造您的组织,消弥阻碍组织绩效的因应。

(一)从个人活性化达成组织的绩效

(二)调整组织促使组织活性化

经营者的重点(一)从个人活性化达成组织的绩效

经营者虽然可以透过上述组织绩效的检查途径,防止组织失控及抵消组织整体力量,但是组织,是由一群能独立思考、判断的人组成,目前已步入知识经济时代,知识密集的产业已成为主流。

企业的经营方式也做了很大的转变,例如指挥体系重视下对上的提案及建议,企业间的竞争从硬件转成软件,业绩评核不但要和前一年同期比较,也要和其它公司比。处在这种经营环境下,组织的绩效,是由全员努力而来的。

但是不可讳言,目前普遍员工的战斗力并没有充分发挥,甚至能发挥一半的公司都是少数,组织及职位说明书上有许多[应该]做的工作,员工们会不会自动的把应该要做的事都完成呢?我们若注意听员工们所说的话,经常可听到[应该][但是……]的语句,例如[应说是星期一可做好,但是由于原材料没入库,没有办法做!][应该每个月十五号可提出报告,但是有些部门根本不依照时间提供资料!][你为什么不交给部属去做?][我想要交,但是没有人会。]这种状况充斥在组织内,足以看出这个组织内的员工并没有真正积极地解决问题,寻求改变。

一般而言,较老化、缺乏活力的组织,除了组织的一些致命伤——官僚主义、贪污不断、缺乏共同目标外,通常还可发现如:

①员工未能全力投入工作

②本位主义浪漫

③上司所揭示的方针只重形式

④人际关系不谐调

⑤士气不高

为什么会产生上述的问题,而无法结集目前的所有战斗力呢?问题的根源如下:

1)沟通不足

人与人是无法透过简单的身体语言和语言讯息,即能互相了解,必须透过长时间的沟通,累积讯息方能达成。在公司里,人际关系尚未达到充分沟通时,我们常会无理的要求别人了解我们的心意和期待别人的体谅,但是体谅与关怀是无法在沟通不足的情况下显现出来。在沟通不足时,由于对上级或同事,意图了解不够,但可能做起事来瞻前顾后,畏首畏尾。

2)自以为是

如果我们能自失败及错误的经验中培养自信的处事态度是最理想的状态,但如果是在[井底之蛙]的状说况下长大成人,则会变得以自我为中心,不知[人外有人,天外有天。]

3)未能按部就班,累各涓滴的动力

事情虽有轻重缓急之分,但是有些事情却是急不得的。例如:自我成长、培育部属,除了一点一滴的努力外,别无他法。

4)不了解经营的本质

[经营的本质为何?][经营企业时,该注意些什么?]相信大多数的主管都会回答这些问题,但是实际和理论却经常背道而驰。例如主管虽然知道仅用权威,无法统御部属,却在不自觉中显露其权威性格。

5)眼光狭隘,钻牛角尖

如果人眼光、心胸狭隘,他对于和自己同类型的人,会一昧地看到他们的优点;相反的,和他不是同型的人,则只盲目地注意别人的缺点。所以持续抱持狭隘的态度,面对他人时,容易倾向只看到缺点而忽视长处或瀹为一个吹手求疵的人。

这些存在组织上的问题的根源必须解决,透过组织活性化的努力,是克服这些课题的途径。

基本而言,组织活性化是建立在个体上,但最终的目的是达成事业目标。如下图,也就是说,以每个人的成长为基础,结合个人的特质,进而达成事业目标。

 


 


经营者的重点(二)调整组织促使组织活性化

透过调整组织以促成企业活性化,也是经营者发挥组织力的重要手段;企业依状况的不同,有二种方式是企业可行的途径。

1)就企业现有的事业领域推动组织活性化(扩展)

企业在不变动现有的事业领域的前提上,为了提高竞争的能力、为了满足更多的消费者、为了提高经营的效率,经营者可变动现有的组织。例如把以生产为导向的组织转向以市场为导向的组织时,重点的变动如将研究发展部门并入事业部内,称为商品开发部;把多层级的组织体系转变成扁平式的组织层级,使员工能承担更多的责任及参与更多决策,提高组织的效率;把各地区销售分公司改变成独立的利润中心体制。其它如变更业绩的评价制度、导入目标管理等都能带给企业产生变革,成为组织活性化的企业。

2)改变经营方向带给组织活性化

一个企业不管目前经营的状况是好或坏,若长期的停滞在现有的事业领域内,终究会因事业扩大到极限后,产生人员僵化、企业的活力衰退,此时企业就应该检讨改变经营者的方向,在组织上应如何变动,才能成功的配合经营者改变事业的方向呢?

要能顺利地改变经营方向,必须瓦解各部门间的沟通障碍,促使开放交流,特别是在企业的重点战略实施领域上,由于有关战略上的处理问题,都没有一定的规则可循,因此,更需要协调沟通。

企业组织的结构依各部门间相互关连的高低,可分为管理型经营及方向型经营。

管理型的经营形态,研发、生产、销售,分工细密,所担任的各项都已标准化、细分化,工作能经由计划、控制程序完成。

企业为了能顺利改变经营方向,促进组织活性化,必须要将管理型的组织结构,改变成方向型的组织结构,以促使部门间自由思考、协调。

例如下图是一个从管理型(成本领导型)的组织形态,改变成方向型(差别化领导型),迫使组织须改变的重点。


经营者若却改变方向达成组织的活性化,在组织人才的运用方面,必须甄选出少数菁英,使他们成为经营者的智囊团,带动组织的变革。

经营者为了配合经营方向的改变,重点在人才,组织中人才的问题,可分为三类进行处理:①组成菁英团体,②为了实现某个特定计划,可编成跨部门的专案小组,③若要大规模的转换方向,要考虑人才是否充分。

在进行改变方向型的组织变革的同时,经营者要具备充分的沟通能力,坦诚地向员工解说,以排除员工的疑 。

 

 

锦囊原创文章,转载请注明来源及网址chn-source.com

  • 分享到:
  • 收藏

欢迎关注公众号获得更多资讯

"扫一扫" 获得更多资讯

客服电话

15801580457

微信服务号