国资投资运营公司之间的竞争与合作

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随着资本流动,国资投资运营公司之间的竞争与合作将成为必然。当若干个国资运营公司共同参与某行业建设、争夺市场份额时,将会产生一个总的效用,在国资委协调下,这一总效用将在参与者之间分配。由于各国资公司在建设活动中的相对力量,如资产质量、资金规模、建设规模、平台实力等不同,在效用的分配上理当有所区别。在合作竞争的市场条件下,如何分配才是可以接受的呢?国资公司如何判断进入联盟的时机呢?仁达方略研究认为,解决这些问题可以引入合作博弈的方法。

一、 如何应对地区间竞争

随着资本流动,国资投资运营公司之间的竞争与合作将成为必然。当若干个国资运营公司共同参与某行业建设、争夺市场份额时,将会产生一个总的效用,在国资委协调下,这一总效用将在参与者之间分配。由于各国资公司在建设活动中的相对力量,如资产质量、资金规模、建设规模、平台实力等不同,在效用的分配上理当有所区别。在合作竞争的市场条件下,如何分配才是可以接受的呢?国资公司如何判断进入联盟的时机呢?仁达方略研究认为,解决这些问题可以引入合作博弈的方法。

1.合作博弈论

合作博弈研究的是在各局中人通过某种联系取得总收益后,该总收益如何分配的问题。合作博弈论中省去了理性的个人如何达成合作的过程,直接讨论合作的结果与利益分配,认为合理的效用分配应与局中人“结盟”的力量联系起来。对于一种效用分配方案,如果有局中人发现他与某些其他局中人合作市可以产生更大的效用,他将否决这一效用分配方案,转而去与那些局中人合作,以追求更大效用。因此,局中人在博弈中的相对力量,正是该局中人通过与一组局中人结盟以提高这组参与者的效用或不与该组局中人结盟而使该组局中人遭受损失的能力。

竞争的实践显示,以宽容与合作的态度对待竞争者,获得于己有利的战略利益,更比敌意十足的对抗更为明智。竞争是永存的,同时也不是平面化的,存在于企业经营的各个环节。竞争市场具有间隔性,每个竞争者都可以为某一细分市场提供差异化的服务,从而建立自己的竞争优势。消除竞争者独占市场不仅是不经济的,而且要冒极大风险,与其如此,不如从一种行业均衡的合作态度来看待竞争。

一个企业要生存发展,必须为企业的股东和其他利益集团创造价值。可以把创造价值的过程分解为从原材料采购、设计、生产、营销、相关技术的科技开发、人力资源管理等一系列互补相通、又相互联系的经济活动,或称为“增值活动”,其总和就构成“价值链”。企业所创造的价值,来自价值链上某些特定的价值活动,即企业价值链的“战略环节”,它是企业竞争优势的来源。因为价值链各个环节所要求的生产要素和经验知识相差很大,不同企业在要素和经验拥有方面有比较优势,这就要求企业在开展市场竞争时,必须首先明确自己的战略环节,有选择的实施差异化的竞争战略。在自己具有比较优势环节和对手竞争,在相对薄弱的环节和对手合作,取长补短,以求最大限度的发挥企业的优势,合作竞争的含义正是如此。

合作是创造价值,而竞争则是攫取价值或者叫做重新分配市场的利润。在现有的市场条件下,国资公司应同时兼具创造与攫取的能力。传统国有企业,尤其是在垄断性行业,无论在生产还是销售等环节,竞争性较弱,国最终由国家统一调控,企业之间不用考虑互利或者共生关系。在新的市场条件下,经营这些国企的国资公司将面临着激烈的市场竞争,通常认为市场竞争是一输一赢的零和博弈的观点应该转变为努力寻求共赢的共生关系,既在竞争中合作,又在合作中竞争。

2.合作博弈论对国资公司间竞争合作格局的影响

合作博弈理论建立在联盟和分配这两个基本概念上。联盟是合作的体现,分配体现了合作中的利益竞争关系。因此,合作博弈理论解决了国资公司竞争进行到一定程度,需要进行合作以增加竞争实力时存在的关键问题,是合作竞争这种市场态势下判定合作时机、达到合作利益合理分配的有效解决方式。合作竞争博弈的外在表现是合作竞争的市场格局,它对于国资公司运营战略的影响正是通过合作竞争的市场指导作用实现的。在合作竞争的特殊要求下,通过资本运营形成于己有利的战略合作,同时,成熟的市场中打破垄断实现竞争的要求又使得国资公司需要建立适应监管的资本运营战略。

国资公司需要构建一种适合自身发展的结构:以主营业务为核心,通过各种形式的合作,把一些相关的上下游产业纳入公司,形成自由的完整或者相对核心的产业链,并参股具有快速增值潜力的其他产业,在为企业提供服务的同时获得经营多元化的效果。随着竞争的加剧,寻求各种投入资源的资本最大化增值是各国资公司经营目的,可以实现这种目标的资本运营战略必然成为实现国资公司经营战略的最重要部分,也是各个国资公司成败的关键,未来各国资公司将会以建立战略合作伙伴关系作为实施的重点,围绕主营业务,通过签署协议或资本运营方式与上下游企业建立战略合作关系,充分调动各方力量,在重点发展区域和领域做好合理布局,推进产业一体化开发。

合作竞争是市场竞争进行到一定阶段的产物,诸多国资公司为在激烈竞争中生存,除了在各方面相互竞争之外,还需要进行合作以增加竞争力。合作是为了获得单个企业无法实现的利益,实现双赢;竞争是为了在利益分配,包括合作利益的分配时获得更大的份额,表现为股权的重新划分、市场的重新分割、技术的相互渗透等,无论竞争还是合作,资本运营都将起到至关重要的作用。

3.未来竞合关系

国资公司间竞合关系呈现新的特点,实施方式也将通过平台间的合作以及产业链中企业之间的合作表现。比如增加了某些行业经营许可证发放协议的方式和外部企业间的合作;引入研究开发的方式和与本公司资源互补的企业联手进行技术开发、共同经营新的技术合作项目;建立新的营销伙伴关系,利用其它平台的区域优势,销售本公司旗下辅业产品;与供应商签署供应协议,把经营过程中的上下游关系,变成合作经验关系等。这些资本运营形式,仍然是以实现资源的优化配置为目的,不同的是把资本运营思路从单纯的股权交易为主的形式,转变为股权交易和经营协议并存,在资本运营中体现合作的思想,通过合作改善资源配置方式,突出国资公司的核心竞争力。各国资公司之间的资源差异决定了他们在合作竞争形势下的资本运营个组成部分,有的充当收购方,有的充当被收购方,有的可能结成合作关系。

随着国企改革推进,混合所有制走向纵深,区域多元化、资产多元化和股权多元化,但是当务之急是明确以后的主营业务、战略发展规划以及如何培养核心竞争力获得竞争优势等问题。在合作竞争博弈局势下,各国资公司将调整战略重心,重新设定战略布局,资产的重心也将随之调整。国资公司之间不可避免的要将各自的资产进行对比,选择适当的资本运营目标,有针对性的置换和调整。在没有合适的运营目标的时候,国资公司之间也可选择合作,运用新的资本运营方式共同实现既定目标,这需要借助一系列的资产重组和并购活动。

二、 国资公司竞争与合作

国资投资运营公司的资本运营大多以存量资本运营和增量资本运营的方式进行。在新的公司定位和市场格局下,国资公司更多的将从存量资本运营、增量资本运营角度谋求企业的发展,相应的企业发展战略也将发生转变。仁达方略研究认为,随着国资公司组建和运营步入正常轨道,国企改革进入纵深,地区壁垒的破除将是不可避免的趋势,全国范围内的竞争合作将是未来地区间不同国资公司的战略重点。

为了避免激烈的市场竞争,在同一地域,不同国资公司将会调整各自的战略重点。各类资产的重要性将随着战略重心的改变而进行重新评估。因此,现有的存量资产将会被重新配置。国资公司之间的存量资本运营将会就此展开。举例来说,国资公司甲在A地的某种资产属于劣质资产,且对于甲没有战略意义,国资公司乙却需要这种资产充实在此地的经营实力,那么甲和乙之间进行资本运营,通过股权转让或者签署合作协议的方式,由乙参股或者控股。这样,资产得到了利用,且甲也调整了资产,获得了相应的收益,甲乙两国资公司都实现双赢。

1.存量资本运营策略

转让资产的国资公司希望以最大的收益处置不需要的闲置资产;收购资产的国资公司则希望以最快最直接的方式获取所需要的资产,这两种目的决定了国资公司间的存量资本运营方式主要有以下几种:直接收购、参股控股、租赁使用、承债式收购、合作生产。这几种方式的选择不仅要根据收购方对该项资产的评价而定、按资产重要性的高低采取不同方式,还要以经济目标为底限择优选取能满足最大利益需要的方式。

(1)直接收购

对于迫切需要的资产,经过评估之后,如果该资产被认为是优质的,就可以采用直接收购的方式,把该资产纳入公司的全资资产中。如果资产总量不大,也可以直接收购的方式。

(2)参股或控股

如果国资公司认为某个存量资产对于公司未来的战略规划有帮助,但是该资产又不在待收购的资产中,那么想要完成收购的公司就可以采用参股的方式,分享该资产未来收益,等待时机,由参股变为控股。如果收购时条件允许,也可以直接采用控股的方式,控制该资产。

(3)租赁使用

对于暂时有重要性的资产,还可以采用租赁使用的方式,待该资产已经不再有重要性时,取消租赁,这种方式可以以较少成本满足短期的需求。

(4)承债式收购

当国资公司在收购其他国资公司待收购资产时,如果该项资产满足资产与债务等价的条件,就不妨以承担带收购资产债务的方式接受其资产,实现零成本并购。

(5)形成合作

在遇到一个国资公司无力收购或是认为把该资产收购之后会带来经营风险的情况下,国资公司之间的合作就可能产生。通过合资收购或者合作经营的方式,既可以降低风险,又可以获得该项资产的部分使用权或控制权。这种合作达到了开拓市场、获取技术的目的,可以增强企业竞争实力,提高资本运营效率,获得更大增值。在运营合作的方式时,应保证合作协议的约束力。

国资投资运营公司之间的存量资本运营既可以完善公司产业链,形成规模优势,又可以促进低效率资产向高效率企业的流动,带动被兼并或收购企业 经济效益的提高。从目前来看,控股方式是普遍认为比较可行的。在资本运营的过程中,可以借助上市公司,广泛吸收社会资金,增加企业资金流量和周转速度,促进存量资本大规模运转。

2.增量资本运营

国资投资运营公司运营本质是企业对外投资及融资的行为,表现形式多种多样,从形式简单的直接货币投资、直接或间接的从金融市场融资,到形式复杂,涉及面广的股权投资、股权融资。在合作竞争的格局下,还出现了若干个国资公司共同投资进行项目开发的新的形式,行业企业“做大做强”和向资本经营型企业转变的战略也促使国资投资运营公司的增量资本运营方式多元化。

增量资本运营的不同形式都服务于一个共同的目标——用有限的投入获得尽可能大的产出。在选择运营形式时,要依据集团的资本实力对投资或融资项目战略重要性的评价,对公司起到 关键作用的项目尽力保证对项目的控制权,并借助资本运营手段分担项目的风险。

对于一些大型项目,单个国资投资运营公司进行独立开发或者独立投资有可能是不经济的,不仅容易事倍功半,而且会承担极大的项目风险。当进行增量资本运营使,引入合作伙伴,共同提供技术、资金、人员、设备等进行项目合作,共同开发难度较大的项目,比起单打独斗更为经济合理。

(1)进行关联性投资,控股多种产业

国资投资运营公司对外投资涉及到的行业众多,其中许多是与主营业务无关,这些没有相关性的投资对然能帮助公司实现多元化经营,但是却带来了行业的未知风险和经营风险。在国务院关于国有企业主辅分离的政策下,国资公司也要逐步终止或撤回对这些非相关行业的投资,将资产重点投放到与主营业务相关的行业,在发展运营中逐步确立公司的核心发展方向,即从企业发展的战略性角度设定企业的主要投资方向,并以此为基础,进行辐射性的关联投资,为企业生产打造产业链,达到资产的最优组合。国资投资运营公司还可以利用自身的资源特点向上下游渗透,打造产业一体化企业。

在新增资本投资方面,国资投资运营公司可以走控股型道路,对朝阳产业进行投资,集团控股,发挥资本的杠杆作用。利用国资投资运营公司对行业资源、生产设备等要求投资相关的经营,并提高多种产业的科技含量,使之进入市场。最重要的是要分清主业发展与非相关投资的主次关系,对人、财、物等资源要素进行优化配置。

(2)挖掘潜在利润增长点

国资投资运营公司之间的竞争可能存在于主营业务,也可能存在于投资领域、控股或参股公司的业绩、综合资本实力等各方面。当某些国资公司的投资或合作的方向变得差异较小时,对潜在的利润增长点的挖掘程度能决定企业未来的发展。

三、 竞争与合作态势下的管控模式转变

据最新数据显示中国GDP增幅为6.9%,创下了近十年来的新低,未来五年还可能会不断创出新低,意味着高速增长的时代结束了,经济进入了新的增长阶段。随着以速度换质量新的时代到来,地产、制造等传统优势行业供过于求的现象在未来人口结构的变化过程中日益严重,投资拉动的增长时代终结了。与此同时,今年上半年第三产业在国民经济中的占比已经达到51%以上,我们从工业时代逐步过渡到了后工业时代,也就是以制造业为主动力所拉动的增长转向服务业为主体的增长模式。

党十八届五中全会提出坚持绿色发展、可持续发展,可以预见的是,未来绿色经济将成为新的增长动力。因为绿色发展、可持续发展都需要建设全新的能源网络和架构,这一系列的变化将彻底颠覆现有的机制,从而改变整个国家十三五发展模式。

“一带一路”等国家战略推动下,拓展海外市场、加快产能输出需求上升。中国企业的国际化步伐正在加快,各行各业都在全球市场布局,寻找机会,中国企业国际化正在进入“新常态”。与以往相比,中国企业面临更加复杂的国内外环境,企业该如何应对?如何建立相应的风险控制机制?又该如何避免企业在“走出去”过程中产生恶性竞争、自相残杀?

随着互联网特别是移动互联的加速发展,“互联网+”提到了前所未有的高度,成为了中国社会及商业阶段的一个常态。既有传统企业在发展中融入互联网创新思维,也产生互联网企业伸手向传统市场寻找切入点。互联网企业持股传统企业屡见不鲜,加速了传统企业的并购与收购。

经济增长步入新常态,增长动力和发展模式发生转换,以及企业国际化的加快,互联网的冲击,这些都给企业呈现出翻天覆地的环境变化。身处社会转型中的企业,既迎来了空前绝后的机遇,也面临着前所未有的挑战。怎样在“新常态”下建立企业核心竞争优势?怎样在复杂多边的环境中完善和优化管控模式,增强管控力,成为集团型企业应对“新常态”的必然选择。

困难和机遇往往互为因果、相生相伴,各种因素的“新常态”给集团管控带来了不适应,但同时,如果及时应对、处理得当,又完全有可能在企业发展中迸发出全新的发展潜力,成为新一轮增长引擎,因为管理本身也是一种生产力。

放眼当下如火如荼的国企改革,随着国家对于国有企业从“管资产”到“管资本”的转变,国有资本投资运营平台将陆续组建,他们在组建和运营过程中首先面临的就是管控模式的选择问题:是追求资本价值最大化为目标,还是以集团战略控制和协同效应为目标?平台下属的集团企业也同样面临集团管控新课题,面对新的管理体制,是沿用一贯的管控模式,还是进行动态调整?这些问题都迫在眉睫,亟需解决。

新的问题已经扑面而来,旧的问题却还遗留未决。一方面经济新常态给集团企业带来了各种全新挑战,另一方面还有很多大型国有企业需要“补课”。

有的问题属于集团定位不清,随着管理咨询的发展,集团定位已经有了相应的解决之道,而有的则属于总部自身发育能力不足,需要企业花更大的力气去努力提升自身能力。从我国集团企业的发展历程来看,我国大部分集团企业的形成不是市场自然选择和发展的结果,而是在很大程度上受到行政干预捏合而成,带有明显的计划经济的痕迹。很多集团企业不是以产权关系为纽带,而是采用“拉郎配”的方式组建而成。母子公司之间容易出现产权不清晰、治理结构不合理、管理体制不科学等问题,造成集团企业“集而不团”,没有产生“1+1>2”的聚合效应。还有很多集团企业没有真正认识管控的机理,忽视集团管控的母合作用,因而体验不到强有力的集团管控也能产生极大的生产力,总是希望从企业外部去寻找新的利润增长点,却对企业内部的集团管控产生的引擎作用视而不见。

从我们服务过的众多大型集团企业来看,机会还是危机,往往就在一念之间、稍纵即逝。面对各种各样的环境变化,企业应重新审视自身的战略是否得当,重新审视目前的管控模式是否合理,法人治理结构是否科学,重新审视组织架构是否富有效率,重新审视企业文化是否能适应创新需求。随着经济步入下行通道,其影响之深远,集团企业更应认清形势,提前应对。集团企业犹如一艘大船,都说船大掉头难,考验的不仅是“船长”们的智慧和胆量,更考验着船体是否足够牢固,能够应对面前的风浪。

新常态下,随着国有资本投资运营公司组建成立,大量国有企业兼并重组潮的到来,大型集团企业还将不断涌现,集团战略也随之产生的变化,集团管控应及时转变调整,以适应新的战略。

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